彼得原理是管理心理學的一種心理學效應，指在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。

彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、教育各界，都受彼得原理控制。

1960年的一次研習會上，美國學者勞倫斯·彼得（Dr。 Laurence Peter）首次公開發表彼得原理，並於1969年出版。

彼得在研究相關組織人員晉升之後發現，在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，直到他能力不能與職位匹配為止，故而員工總是趨向於晉升到自己能力所達不到的位置。

由此，彼得提出推論：“

每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

”

正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好僱用更多的員工。

員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增僱員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

如此迴圈往復下去的結果，就是組織陷入嚴重的內卷現象，組織效率低下

。正確認識彼得原理以及如何規避，值得我們關注和重視。

如何規避彼得原理

現實中，彼得原理隨處可見，

每個人都會面臨自己的彼得高地

。當與崗位職能不相匹配的員工強行擔任此崗位，結果只能是兩敗俱傷，既浪費員工自身的優勢和能力，又導致工作效率底下。

俗話說：“好鋼要用在刀刃上”，一定要

人盡其職，物盡其用，才能保障公司長期良性執行

。

對一個組織而言

，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

現實的職場中我們不難發現，一個優秀的銷售經理被提為地區總經理、事業部總經理或者公司的銷售總監後業績平平，一個優秀的工程師被提為技術部經理後帶不了團隊。

一次又一次地用事實告訴我們，

個人的業績與其團隊領導能力完全是不同的兩種能力，

作為團隊領導，更需要團隊建設、組織協調、帶兵用兵的能力，但我們的企業又一次又一次地重演著這樣的提拔故事。

被提拔的員工，因為自己不能勝任工作，

不但自己的優勢不能發揮，自身的價值沒有最大地體現，還會喪失工作的樂趣

。

對於企業，這種

不恰當的提拔

，一方面失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工，另一方面又

安插了一個蹩腳的管理者。

因此，這就要求

改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制

，不能因某個人在某一個崗位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。

要

建立科學、合理的人員選聘機制，

客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。

不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式

，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。

有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

熙桓心理

彼得原理提示我們，人在合適的位置在能發揮出最大效用。俗話說，水往低處流，人往高處走，不斷向上攀爬無可厚非。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。

與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

在前進的路上，千萬不要忘記來路和初心，不要一味追高求勝。只要做好自己，時時精進，或許會收穫不一樣的風景。