精亦誠劉欣

（本文來自原創作者劉欣“卓越運營實戰”公號，訂閱公號，一起實現卓越運營。）

前幾期文章中，我探討了美的運營的一些內容，不斷有熟悉美的的朋友問我，既然講了美的運營，怎麼不講講MBS呢？

的確，MBS被稱為美的精益運營體系，是美的運營實現精益化的、重大里程碑式的專案，是無論如何繞不過去的主題。

今天，我用一篇文章，嘗試回答美的MBS的四個問題：

1、美的MBS到底是什麼？

2、美的MBS的結果怎樣？

3、美的MBS，過程中做了什麼？

4、為什麼MBS是美的做得最好的一次精益？

我們逐一來看。

—1—

美的MBS到底是什麼？

MBS，Midea Business System，美的官方譯成“美的精益營運系統”或“美的精益業務系統”，個人認為說成是“

美的精益運營體系

”更為貼切，既與其他IT系統有所區別，又將精益融入到美的“大運營”體系中，可以從更高的視角來對待和理解。

因為MBS雖然發端於製造，但已經從製造拓展到研發、供應鏈、管理等多方面，說白了就是，

美的用精益的方法，按照自身實際，構建了一套整體價值鏈的卓越運營管理體系。

如圖中所示，MBS遵循精益的本質，消除浪費、提升價值，就是在所有層次上的“時間壓縮”。換句話說，

MBS專注於提升全價值鏈的卓越運營效率。

這套精益運營體系，為美的打下了堅實的精益基礎。美的後來能夠成功打造2家燈塔工廠，其中的一個重要支柱，就是MBS所形成的精益支柱。

美的MBS，說到底精髓還是豐田的精益思想。

然而，這一次美的做精益，學習標杆不是豐田，而是丹納赫，因為丹納赫是全世界學豐田精益，學得最好的企業。

美的的想法是，向“尖子生”學習，學人家是怎麼學會精益的。從名稱上就開始學起，因為丹納赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益稱為“MBS”。

當然，美的打造的精益運營體系，絕不僅僅是名稱上的相似這麼簡單，為了更好地理解，我們可以將其內涵概括為

MBS“12345”：1個開始、2個頂級、3個核心、4個追求、5個步驟

。

● 1個開始：

這個體系開始於顧客的聲音，即顧客是起點、是源頭。

● 2個頂級：

是借鑑世界頂級水平的企業管理實踐，為實現世界頂級的顧客滿意。

● 3個核心：

以戰略部署、人才育成、日常管理為核心。

● 4個追求：

不斷地追求改進質量、交付、成本與創新。

● 5個步驟：

即精益5步法，確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。

—2—

美的MBS結果怎樣？

美的在實施MBS之前的二十多年裡，各個事業部各個工廠，也都陸陸續續推動過精益生產，然而效果參差不齊，時好時壞。

但是，這一次美的推動MBS，結果與之前相比，可以說是天差地別。

我們從

資料表現、系統性、思維文化

三方面，來看MBS的結果。

● 資料表現

生產效率提高28%、單位成本降低14%、整體品質提升50%、庫存週轉提高20%、空間佔地面積節省50%、5天建造一條生產線……

各個時期的資料表現會有所不同，但以上資料已經是平均水平。

再舉一個具體的案例，美的廚具分廠，以前一條32人的產線，一天最多生產400臺，經過改造後，整條產線只需22人，一天的產量為450臺。即人數減少31%，日產量還能提高12。5%，人均日產量提高幅度更大，達到63。6%。

● 系統性

體現為兩方面：

方法的系統性、組織的系統性

。

方法的系統性

，以前所學的精益方法，如5S、兩箱法、三定法、SMED、看板、單元線等等，都是孤立的使用，但MBS則把這些精益方法串聯起來，系統使用。

組織的系統性

，以前各個事業部、各個工廠實施精益，都是在不同時期各自為戰，但MBS則是集團整體牽頭，各事業部、各工廠同時開展，同步競爭，同期彙報，美的整個組織以集團軍方式提升精益水平。

● 思維文化

更深層的變化，體現為思維上和文化上的轉變。

思維上

，所有人重新認識了精益，重新樹立了精益思想。

文化上

，透過從上至下的全員參與、成百上千次改善周活動的推動，整個組織形成了精益改善的企業文化。

—3—

美的MBS，過程中做了什麼？

美的MBS，自2015年底啟動開始，持續推動至今，構建了完善的精益運營體系，現在已經形成常態化的工作。

從大的時間維度來看，美的MBS走過了

4個階段

，經歷了

3個層次

，形成了

1套方法

。

● 4個階段

（1）啟動匯入

2015年12月，美的家用空調順德工廠，正式匯入MBS。

2016年1月，集團第一批MBS學員結業，開啟MBS人才育成。

可以說，隨著集團高管接受MBS的精益培訓，MBS首先從美的高管的思維上，進行了啟動匯入。

（2）試點開展

MBS的試點單位，大家電為家用空調順德工廠，小家電為廚具工廠。

試點單位在不到半年時間裡，就做出了巨大的改善，成果超出預期。

這為後期的快速複製推廣，樹立了非常有說服力的內部標杆。

（3）複製推廣

MBS在試點單位取得成功後，立刻在當時9個事業部、20多家國內外工廠進行不斷複製。

中間MBS訓練營一期接一期，培養了數百名人才，為複製推廣提供了充足的人才隊伍。

（4）持續改善

持續改善、盡善盡美，是精益的重要精神。

MBS在不斷鞏固前期成果的基礎上，持續追求更高目標，而且不僅在美的內部堅持開展，還將供應商也納入了MBS的改善範圍。

● 3個層次

隨著MBS開展的逐步深入，先後在多個方面，都經歷了3個層次的轉型升級。

精益思維上

，從工具層面，上升到流程層面，再提高到運營體系層面。

工作內容上

，從培訓開始，進入到實施環節，再上升到價值創造層面。

關注焦點上

，從聚焦內部，擴充套件到聚焦外部，再提升到聚焦戰略。

驅動方式上

，從專案驅動，改變為客戶驅動，再升級為戰略驅動。

● 1套方法

對於現場改善來說，MBS沉澱了一套標準化的、可被複制的周改善方法。

（圖片來自美的集團公眾號）

如上圖中所示，在迴圈開展的現場周改善活動中，堅持

實踐5要素

。

時間上

，堅持以小時為單位進行檢討，堅持5天內完成一條生產線的改造。嚴謹的時間控制，使得全員都有緊迫感，問題日清日結，非常高效。

目標上

，至少提升50%的高目標的訂立，使得團隊成員更有使命感與榮譽感。

團隊成員

，都是跨部門的精英骨幹。

方法上

，推廣一套

讓複雜問題變簡單

的方法，例如用價值流分析找爆炸點、用“5WHY”解決問題、用QEP地圖進行品質內建等許多可以複製的標準化的方法，堅持一門深入、人人都會，追求以簡單的工具解決以前老大難的問題。

專注上

，聚焦問題的同時，更主要是從整體改善入手，從產品的全價值流著手，每做一個改善就要爭取和全域性相結合。

更形象一點來說，

用望遠鏡看整個流程，用放大鏡看整個工廠，用顯微鏡看每個細節

。

—4—

為什麼MBS是美的做得最好的一次精益？

說起來，MBS所使用的精益工具，如兩箱法、三定法、5S 、5WHY、SMED、防呆防錯、看板、單元線等等，沒有一樣是全新的，都是美的以前開展精益時用過的方法，但為什麼MBS卻是美的有史以來，做得最好的一次精益？

對比美的之前的精益活動，MBS的成功，至少包含以下5個原因：

1. 最高領導人是第一推動力

MBS能取得前所未有的精益效果，是和方洪波直接相關的。

因為，MBS首先是由方洪波親自引進和倡導的。

其次，過程中方洪波多次深入一線生產現場，不斷跟進檢查MBS的開展情況。

（方洪波在廚具工廠檢查MBS，左二為方洪波）

可以想見的是，如果一家企業的最高領導人，秉著“不破樓蘭終不還”的精神，要在企業內做一件事，只要這件事不違反客觀規律，那麼大機率是會做成的。

2. 在高管層面，統一認識和方法論

隨著方洪波的強力推動，一開始接受MBS培訓的就是高管層，當時要求所有高管層，脫產進行MBS培訓。

這樣就保證了高管層面，在MBS的理解和認知上，統一了認識和方法論，並堅定不移地推動。

3. 組織和制度保證

美的一貫擅長，用組織和制度來保證重大工作的推動，MBS的開展也不例外。

除了集團設立MBS專案組以外，所有經營單位高管都在內部，成立了MBS專項專案組，設立MBS專員，這樣就從集團到事業部、從上至下建立了MBS的組織。

在制度上，出臺很多政策來保證MBS的開展，例如製造體系人員的晉升，都與參與MBS掛鉤，還有MBS黑帶榮譽的授予，各事業部之間的比學趕幫超等等，把MBS的改善氛圍，營造的非常強烈。

4. 領導動手，員工動腦

精益一直強調要全員改善，讓員工參與。但很多時候這一點都變成了要求，就是領導要求員工參與，領導自己卻只看不做，甚至不在現場。

MBS在推動過程中，非常重要的一個改變，就是

高管團隊

每個月至少脫產一週，直接下到生產一線，打螺釘、修模具、裝產品……，做很多生產員工的日常工作，

直接在現場發現問題，直接快速改善。

（圖中打螺釘人員，時任廚具公司總經理）

為了更快改善，過程中經常出現，高管自掏腰包做工裝、修模具等情況。

高管不再指手畫腳，而是直接一手一腳親自參與

，既保證了改善的高度和速度，又讓很多基層員工備受鼓舞。

因為大量基層員工，以前很少有機會接觸高管，這回高管直接就在身邊，都爭著要在領導面前“表現一下”，而“表現”的機會就是改善結果的彙報，這樣就極大地激發了員工的改善熱情。

5. “訓、戰、獎”迴圈良性模式

MBS改善實踐中，一直是“

培訓+實戰+獎勵

”模式，培訓後立刻實戰，實戰一有效果，馬上進行獎勵，團隊士氣和信心大增，更願意學習和實踐，形成良性迴圈。

前期還由外部老師培訓和帶領，後期慢慢過渡到由內部MBS學員培訓，很多員工因此受益和提升，更多人積極參與其中。

最後的話：

每一家制造型企業，精益都是必修課。

美的為了把這門必修課學好，專門推動了MBS。

透過MBS的開展，美的不僅僅學到了精益的知識和方法，還建立了精益運營體系，形成了精益改善文化。

你的企業也在推動精益改善嗎？

精益開展的情況，是和美的以前類似，還是像MBS一樣帶來了質的變化？

歡迎在後臺留言，和我們交流。

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作者簡介：

劉欣，中國人民大學商學院畢業，精亦誠諮詢創始人，中國家居五金專委會管理專家、中國裝置管理協會特邀專家、原美的資深高管，現為多家知名企業的管理顧問。

1999年畢業後加入美的，在美的工作17年，歷任集團總裁辦副主任、事業部管委會成員、營運與人力資源總監、海外營銷總監、國際戰略專案總監，主導和推動戰略轉型、運營管理、組織變革、人力資源管理、海外營銷、流程診斷、產銷計劃管理、精益改善等多項工作內容，曾為美的、OPPO、SHEIN、波司登、金髮科技、納思達、喜臨門、大自然、駱駝、帥康等多家企業進行諮詢和授課。