在前期文章《從美的變革發展路徑看戰略管理》中，美的發展歷程中主要經歷了四個變革階段，在第二階段中以“規模領先為核心”擴大了生意版圖，2011年啟動的第三階段是奠定了美的發展質量的關鍵階段。

2011年-2020年的調速換擋，雙輪驅動。2011 年公司確立

三大戰略主軸“產品領先、效率驅動、全球經營”，經營原則由“規模導向”轉向“利潤導向”

，定下十年發展基調。

2011年，美的集團發出了【2011】052號檔案，《關於加快推動集團戰略轉型的決定》，一場從上到下徹底的變革轟轟烈烈的開始了。

在過去二十年，美的依靠規模化發展戰略，在高度授權的集分權體制下實現高速增長，取得了巨大成功。但時至2011年，美的面臨的內外部環境正發生深刻變化，持續的規模快速擴張累積了諸多問題，包括盈利問題、品質問題、管理問題、產品結構問題等，對企業可持續發展帶來嚴峻挑戰！

在發文中重點強調：面對新的形勢，美的及各事業部應充分認識到戰略轉型的重要性和緊迫性，增強憂患意識和危機意識，統一思想，清晰方向，積極應對外部環境發生的變化，著力解決當前經營中存在的突出矛盾，加快推進美的戰略轉型步伐，實現美的可持續穩健發展。

戰略轉型指導思想：

堅定不移地推進美的集團結構調整、產業轉型升級，轉變規模導向的發展戰略，平衡規模與盈利、短期與長期、區域性與整體利益，實現從注重增長數量向注重增長質量轉型、從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精益管理轉型

。

接下來，讓我們一起來看看美的這一階段戰略轉型的具體舉措：

1、加強技術創新能力建設，加快產品結構調整

持續跟蹤全球新技術及消費者需求變化，加大科技投入，實現從技術跟隨到技術創新的轉型。以技術突破為支撐持續改善產品結構，不斷提升高能效、高技術、高附加值的產品銷售比例。加快提高產品開發的標準化、模組化程度，提升研發效率和品質。

要求產業集團重新檢討現有產品領域，對於行業規模小，增長空間有限；產品附加值低，行業競爭力不足的不具備戰略投資價值的產業進行清理。

2、建立新產業拓展管理機制，堅持高起點新產業拓展策略

產業集團應建立並落實新產業拓展管理辦法，從量到質，建立嚴格的新產業准入機制。根據集團產業發展戰略，堅持新產業高起點（高附加值、高品質）發展策略，建立新產業發展目標、政策扶持與激勵標準，平衡新產業的資源投入；

要求產業集團在產業發展戰略上加強引導，制定《新產業拓展管理制度》，堅持高起點的新產業拓展策略。

3、積極推進國際化戰略轉型，不斷增強全球競爭力

加大全球新興市場自有品牌投入力度，特別是東盟、印度、巴西等區域市場，增強美的品牌在全球的知名度和影響力；

不斷改善產品結構，逐步增加高附加值產品出口比例，持續提升盈利能力；

梳理客戶結構，逐步淘汰部分規模小，盈利差的小客戶，完善客戶價值管理體系；

4、轉變粗放式管理模式，透過效率驅動重塑成本競爭優勢

要求產業集團組織各經營單位對虧損產品進行深入分析，並提出扭虧為盈的解決方案；

以國際化先進企業為標杆，系統性改善價值鏈各環節管理水平：提升計劃穩定性，加強產銷銜接；

最佳化供應鏈管理，推進戰略供應商合作模式，提升物料供貨品質與交期；

最佳化生產場地佈局，加大自動化裝備投入，推動關鍵製造技術突破性改善，實現整體運營效率不斷提升。

5、加大戰略性人才投入力度，加快人才戰略佈局

根據轉型發展戰略，前瞻性地進行人才戰略佈局，加快推進科技人才、國際化人才、高階管理人才引進和培養。

加快推進全球新興市場的兼併收購，建立並完善全球化運營體系及組織體制。

2011年，美的是營收1340多億、人數規模接近7萬人的龐然大物，同時，各事業部分域而治，戰略策略制定後很容易成為集團層面的口號、空中樓閣，接下來，我們一起來看看：配套本次戰略轉型變革匹配的管控措施，如何透過戰略管理為抓手把變革策略執行到底。

1、重新梳理戰略目標及重大戰略舉措，制定2012-2014年戰略發展規劃

要求至2014年，製冷集團稅前利潤率達到8%，日電集團稅前利潤率達到10%。

要求各單位根據產業不同發展階段劃分成熟產業、戰略性產業和培育性產業，制定不同的管理目標和發展戰略。

要求針對戰略轉型的主要發展路徑制定專項發展規劃，包括技術創新規劃、國際化戰略轉型規劃、運營效率及品質提升規劃、關鍵人才引進及培養規劃等，並制定KPI指標及要達成的目標值。

集團對產業集團制定的戰略目標及發展規劃進行充分研討與評估確定未來三年整體轉型戰略目標。戰略目標應充分考慮長期性戰略投入與短期業績、規模與盈利之間的平衡。

2、完善企業集團及產業集團的考核評價體系

根據美的集團董事局稽核透過的產業集團戰略目標，結合年度財務預算，集團對產業集團設定年度考評目標，考評目標將突出盈利能力的提升。

各產業集團針對經營單位發展的不同階段進行差異化的考核模式，考核除主要財務指標外還應包括轉型關鍵KPI（如品質提升等），並定期監督跟蹤轉型目標完成情況（在集團季度聯席會議上通報）。

每年度集團組織各單位分層級展開轉型期的戰略評價工作，戰略評價的重點在於針對轉型期的主要KPI指標達成情況進行評價，其評價的結果將成為職業經理人評價的主要依據之一。

每年底，集團對各單位經營情況將進行通報，鼓勵先進單位，鞭策落後企業。

3、建立職業經理人管理機制及長期激勵機制

集團要完善職業經理人綜合評價體系，建立戰略績效評價、組織評價和個人評價相結合的職業經理人綜合評價體系，解決當前單一以考核代管理問題。

集團將研究建立長期股權激勵機制及建立職業經理人選拔與培養、退出機制。

4、加強產業集團職能部門力量，提升產業集團戰略管控能力

集團各產業集團應加強各職能部門能力建設，積極發揮資源整合與協同職能，不斷完善矩陣式組織體制下前端營銷和後臺供應鏈銜接的執行模式，為推動落實戰略轉型各項任務奠定夯實的組織保障。

一個企業發展到一定規模後要轉型升級實屬不易，成功者寥寥。關鍵是有幾個點：1）真真洞察到公司面臨的發展問題，提出切實可行的戰略策略；2）戰略策略落地路徑明確，監控措施長期、有效；3）公司內部達成共識，組織有強大的執行力；4）核心管理層有強大的戰略定力，做長期主義者；有強大的戰略魄力，敢於做“舍”的決策。

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