汽勢Auto-First|周光軍/著

曾官至上海浦東新區副區長的丁磊最終還是回到了汽車行業。

只是，兩次選擇都不是傳統汽車行業。一次是短暫的樂視汽車，一次是創立自己的品牌華人運通。

當時，副區長丁磊加盟樂視汽車在行業引起的動靜不小。丁磊和賈躍亭合影“在一起”的照片成為汽車界和網際網路界的焦點。慶幸的是，在樂視汽車遲遲難產的情況下，丁磊選擇了從樂視急流勇退，退得無影無蹤。這個和網易CEO 同名的丁磊是汽車行業的大咖。在出任上海浦東新區副區長之前，已是上汽集團副總裁，官至局級。在出任上海浦東新區副區長和上海通用總經理之間，丁磊還有出任上海張江高科董事長的經歷。

丁磊在汽車行業有 20 多年從業經驗，在戰略、研發、製造、採購、營銷、新能源、國際合作及跨國併購等關鍵產業鏈環節有深厚的產業積澱和運營管理經驗。丁磊先後在上海大眾、上海通用、上汽集團工作。

1995 年年底參加上海通用的建立。

2004 年年底到 2011 年年初，執掌上海通用六年，先後四次獲得全國產銷量冠軍。從單一品牌到多品牌拓展，從年產22萬臺到103萬臺（銷售額 1400 億元，利潤 210 億元），丁磊率領當時的上海通用成為中國首家乘用車年產銷過百萬輛的公司。

丁磊曾主導三個全球主力車型平臺的開發和全球採購，整合國際一流創新資源，在上海通用最早引入 Telematics、汽車金融，以及混合動力氫能源技術，倡導綠動未來、創變求新的企業文化。他曾嫻熟駕馭國際團隊，執掌大規模囯際運作，洞悉國際商業環境和文化環境，在國際國內擁有廣泛的行業人脈和影響。

繼汽車行業之後，丁磊在高科技產業園區和政府部門先後擔任重要職務。丁磊在張江集團期間，擔任張江高科上市公司董事長及張江集團旗下二十餘家科技與投資企業的董事長。熟悉科技園區的開發與投融資業務。在浦東新區分管國資委、經信委和科委的經歷，使他能夠從產業政策、資訊革命、科技驅動和跨界創新的角度，看待汽車產業所面臨的深刻挑戰和歷史性機遇。

儘管丁磊是從上海浦東副區長任上辭職後迴歸汽車行業的，但是他始終認為自己是個汽車人。只是那次選擇樂視汽車讓人頗感意外。此前，丁磊的去向始終在蘋果、特斯拉之間，甚至沒有傳言提到過樂視。丁磊在社交媒體上坦言，自己也是在8月才最終確定加盟樂視的。不過，可以發現，丁磊重回的是新的汽車行業，無論樂視、蘋果，還是特斯拉，都是有創新性的嶄新的汽車行業，而不是傳統的汽車製造業。這對丁磊來說， 是邁出了一大步。雖然都是汽車圈的範疇，但是樂視的造車理念與傳統汽車公司完全不同， 新興的想在汽車行業有所建樹的網際網路企業都想把傳統汽車製造業顛覆掉，或者至少做出改變。

丁磊在樂視的身份是樂視超級汽車聯合創始人，他攜投資、團隊和專案加盟樂視， 出任樂視超級汽車全球副董事長、執行董事，中國及亞太區副董事長、CEO兼總裁等職， 並同時兼任樂視控股高階副總裁。

丁磊認為，核心技術的產業化、網際網路重塑的新型社會關係、商業關係，可以使從業者以更開闊的視野來構建未來的出行生活、構建品牌與消費者的關係。出任樂視超級汽車聯合創始人等一系列職務，負責樂視汽車的全球戰略及實施，對於丁磊來說，是企業家角色的迴歸，更是創業者角色的開始。他說：如果說上一代的企業家留給我們一種安全、便捷和高效的出行方式，那麼我們有責任，也有義務，把一種更加綠色、智慧、社會化、萬物互聯的汽車生活，留給我們的後代；把一個源於中國的世界級品牌，留給我們的後代。

儘管對造車新勢力推動汽車行業的進步給予充分肯定，但是丁磊並不願意把華人運通稱作是造車新勢力，他更習慣人們把華人運通稱為“代表了一種新的力量”。如此在意稱呼的不同背後，是華人運通與造車新勢力有著根本的不同：“我不想去重複現在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車。”丁磊說，他和華人運通想真正的從戰略上，從內在的創新上來推動未來的出行改變。這種想法是華人運通創立三年後丁磊的新想法。

“還是看哪個的社會價值更大”，丁磊如此告訴我他最終迴歸汽車行業的理由。

華人運通是“升維”做面向未來的產品。電子架構能夠適應未來智慧交通，整個機械部分能夠透過備份冗餘，在任何的原始道路上行駛，就像碩士畢業，做小學生題目肯定沒有問題。但在智慧化道路上行駛，他的優勢就會非常明顯地體現出來。“我不想去重複現在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車。智慧主要體現在車的電子架構和整個電子管控系統，還有高精度的感測器。我們可以一次開發，比如2021年有這樣的功能，我們新增上去，如果沒有這部分的功能要求，我們可以節省成本，不放這些東西。但是開發是一次完成的，但我們的架構，無論是物理架構，還是電子架構，都可以開放式的演進。另外，整個國家現在對智慧物聯、車路協同，包括智慧道路的建設是將來的一個發展重點，這個比人們想象得要快，到那個時候有一大批傳統的、機械式的， 或者只有量變不能產生質變的產品，這些產品就會遇到很大的麻煩，就像冷兵器無法適應現代戰爭一樣。”丁磊說。

在華人運通的很多業務中，其本身很多是 2B 的商業模式，是能夠為整個城市交通效益做提升的，因此已經有銷售收入。與此同時，在這些方面開發應用的技術，能用於整車開發，反過來又能運用於 2B 業務上，相輔相成。很多智慧園區商業化的交通工具， 也可以應用華人運通的技術。所以說在過去的單個垂直業務鏈上，確實很多企業做得很艱難，因為它只有一個業務鏈，並且也不具備對未來的擴充套件性，一個平臺就是一個平臺， 生命週期只有四五年。華人運通的平臺完全開放，可以一代一代往下做，電子架構在未來十年也能夠繼續擴充套件，機械架構也可以擴充套件到不同的平臺。

丁磊說，華人運通的志向是改變未來出行。華人運通不會去造城，也不會去造路， 華人運通的智慧城市、智捷交通是用技術來對這個事業做貢獻的。例如，在上海臨港， 華人運通幫助智慧網聯園區的技術升級，具體落實到專案，如自動駕駛車輛穿過隧道怎麼辦，幫他解決這樣的問題。在鹽城也不是造路，是路建完以後，幫助改建智慧感測系統， 這個投資不是很大。這個是2B的商業模式，本來就會形成收入。在改建智路，或者路升級過程中，產生大量的技術，又反哺到智慧車的開發。這是非常好的商業邏輯，城也是這樣。剛才說了一個典型的案例，不同來源的異構資料，重構好以後它們才能溝通， 溝通才會有作用，否則資料是無用的。華人運通的概念比較新，是技術的領先者，標準的參與者，是這些設施、建設的參與者。華人運通是以改變人類未來出行為志向的公司， 落實到用技術打通車、路、城。落實到車，用H-整車開發、U-車路協同、A-互聯共享，H。U。A（華）三個維度開發車。

丁磊說，從商業邏輯來看，華人運通與現在行業裡的很多企業做法有重大差別，重大差別在於系統性和前瞻性，那麼再加上執行的功力，團隊至少在垂直鏈上，都有非常豐富的積累。

華人運通有原始的創始資本，也有戰略的投資資本，也有國有資本，包括政府支援的資本，但是這些資本都不是公開募集的。這些資本是最根本的保證。整個資金的儲備完全可以支援華人運通健康、從容的發展。有人說現在新能源、新造車，智慧物聯是一個很大的風口，這個風口可能比房地產還要大。華人運通接待過不少戰略投資者的來訪， 他們認為華人運通是風口中的雄鷹，風停了，雄鷹還會繼續飛。

造車與做別的事業一樣，不只是需要錢，還需要管理：員工積極性怎麼調動，研發資金怎麼分配，現金節奏、質量、銷售渠道、服務、品牌等是非常複雜的系統管理，不會管理的話，再多的資本也經不起“燒”。華人運通的團隊是管理了許多年大企業的團隊， 做過 CEO 的就有三位，這些是華人運通得天獨厚的優勢。當然也和網際網路的整個創新的精神非常的融合，包括在高層管理團隊裡，有網際網路背景的比比皆是。

造車是全世界除造飛機之外，最複雜的行業，而且飛機是2B的，每年賣掉幾十架就可以了，車要賣掉幾百萬輛，上海通用曾經一年賣出100多萬輛車，相當於每天要賣三四千輛，三四千輛車什麼概念，停車場停得一望無際的車都必須要賣掉。

丁磊說，從合資企業、國有企業、政府部門再到創業的華人運通，他不想每段都去評價，但這些經歷對今天做的事情，是一種內在的必然，都是有原因的。要做城市、做交通，如果沒有在政府機關管理過一個城市，很難想象。要做車，一個CEO必須做出判斷， 出錢的人如果不懂車，還是有點麻煩的。“我在上海大眾8年、上海通用16年，參與建立，從質量部長做到 CEO，年輕工程師不可能再重複這樣的經歷。我們打造的平臺可以提供給年輕的工程師來形成跨越，形成這樣一股真正的中國力量，能夠在世界的行業舞臺上有一席之地——這好像是我的使命。”

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