一、下屬心理邊界的概念和維度

（一） 下屬心理邊界的概念

美國社會學家伊維塔·澤魯巴維爾認為心理邊界是個體探索世界的心理範圍，對推理和行為選擇具有輔助作用。美國學者卡爾維克提出，在心理邊界之內推理具有可解釋性，在心理邊界之外推理就失去了基礎。“馬奇和西蒙模型”從組織專案視角對邊界心理進行界定，認為隨著專案發展而帶來的變革需要“新的邊界”進行適應。卡丁納在論述社會的心理邊界時指出，心理邊界是個體之間、個體與社會之間相互作用的累積物，個體心理邊界是個體與其他社會成員、個體與環境互動過程中表現出的行為與情感，代表著個體獨特的認知模式和價值觀念。綜合上述概念，筆者認為下屬心理邊界是組織中成員達成自我心理控制目標的界限。一個人的心理邊界是其心理的固有屬性，是其人格、能力、認知、價值等的集中體現。下屬透過心理邊界對自我、組織、環境進行定位，並且在與環境的互動作用中進行調整和監控。

（二） 下屬心理邊界的維度

下屬是如何界定自我的？是如何判定自身與其他組織成員關係的？對組織環境和自身工作的認可程度又是怎樣的？這些問題涉及心理邊界的核心要素，或者說是心理邊界形成的重要維度。

第一，自我概念。自我概念是個體與他人、環境相區分的心理邊界，是自我存在的表徵。自我分類理論認為，個體為保持動機的穩定性，會努力將那些不穩定的主觀因素予以消除，也就是說，個體期望能夠明確“我是誰，我該做什麼；他是誰，他該做什麼”等問題。

第二，認知方式。認知方式的差異導致認知結果不同，個體之間的情感表達和行為表現也是相互區別的。心理邊界是個體與環境相關聯的中介，心理舒適區域決定著個體對他人、組織、環境的接受程度。在組織關係中，下屬對信任的認知決定和影響其交往方式、與他人的心理距離和信任邊界，下屬的認知方式影響著自我與他人的界定、自我與組織關係。

第三，工作價值觀。下屬的工作價值觀不同，其認知方式和情感表達也不同，繼而影響著在組織中對於“做什麼、不做什麼、優先做什麼”等的思考，下屬判定越重要的事情，也就是價值越高的事情，越能以積極的態度進行努力與投入。相反，下屬如果判定某件工作價值低，就會表現出消極情感，不願付出努力。

第四，工作滿意度。影響工作滿意度的因素包括自身因素、工作因素和組織因素三個層面。在組織實際執行過程中，每個層面的影響因素不是單獨發揮作用的，工作滿意度是兩種或者三種因素相互作用的結果。

二、下屬心理邊界的影響因素

（一）個體因素

“人的本質是社會關係的總和”，個體總是要與其他人發生關係，這種融入群體的社會化過程使得人具有一種普遍的社會屬性。人的自然屬性和社會屬性使得人與社會的關係也具有兩個層面：首先，每個個體都在內心中樹立了一個自我概念和身份界定，這使得“我”之所以為我，而不是其他人，也就是自我意識的樹立；其次，社會群體之間也要相互區分，這就需要不同的群體特徵或者群體意識，這是群體身份的基礎。從這個角度看，組織認同是建立在自我認同基礎之上的，個體因素影響著個體對組織的接納程度。個體的人格與自我因素，一方面是社會化過程中一定環境和物質塑造的結果，另一方面又影響著個體的環境改變和行為動機。

（二）群體因素

根據馬斯洛需要層次理論，歸屬需要實現自我的重要前提。個體社會化的過程可分為認同、分類、表徵三個階段。社會認同是個體對自身具有某一社會群體身份的認識與評價．認為這種社會身份是有意義的。這是社會群體發展的內部心理動力。學者泰弗爾認為社會群體之間或者不同個體之間相互作用的結果是由個體、群體的類別身份決定的，而不是由某種關係決定的，也就是說。如果個體對某一社會群體具有心理上的認同關係，那麼其與該群體中的其他個體就會形成積極的特異性，這時“我們”的概念就確定了。個體認同的類別為內群體，其他為外群體，這個過程就成為“自我類別化”。社會表徵理論認為在社會認同與分類的基礎之上，不同群體會產生自身的共同文化、群體性共識，而這正是社群間互動的符號邊界。特納認為個體總是以原型表徵體現自我，並以此為基礎自動地將他人劃分為內群體與外群體，內群體與外群體之間的差異邊界就是心理邊界。

（三）領導者因素

領導者直接影響著下屬的行為與發展，同樣也影響其心理邊界形成。領導者為下屬制定工作目標和績效標準，使得下屬對組織內資訊的認知發生改變，不同的領導方式對下屬的影響也是不同的。可以說，領導者是影響下屬心理邊界的特殊因素。領導效能的實現是領導者、下屬、組織環境相互作用的累積，領導者與下屬之間具有很強的相互依賴性。系統理論將領導效能與下屬績效看作投入與產出的關係，領導方式、領導風格、領導能力透過知覺、期望、角色態度、激勵機制等中介變數對下屬績效產生作用。領導者可以透過不同的技巧與方式轉變下屬的思維方式，有效提升其工作效率，加強其與組織的匹配性，那些領導方式不成熟、不科學的領導者是達不到這樣的效果的。

（四）組織文化因素

組織內部成員之間不斷磨合、不斷相互影響，會形成一種趨同性，這種共同的認知與傾向就是組織文化。文化是一種系統化的符號，每個組織都有自身的價值取向、發展理念和工作態度，不同的文化體系就是區分組織的重要邊界。文化還象徵著組織成員的身份特徵，對其行為和認知產生著潛移默化的影響。下屬的行為受到文化的規範，文化也因下屬行為而不斷完善和發展，兩者之間呈現相互促進、相互影響的互動關係。文化不是抽象的，它體現為下屬對組織文化的接納程度，並影響其對組織期望的迴應程度，下屬對組織文化的認同度越高，心理邊界越清晰，越能夠按照組織的規範、原則、期望行動。

下屬心理邊界的形成與穩定不是由單一因素決定的，而是多種因素共同影響的結果。根據上述分析，將影響下屬心理邊界的因素劃分三大型別，即主體、客體與環境。主體因素指下屬個人因素，包括自我認同和人格特質等；客體因素是下屬對組織制度、組織目標、組織原則等的判斷；環境因素包括領導方式、組織公平程度、成員之間的人際關係等

三、下屬心理邊界的管理思路

下屬心理邊界關係組織變革成效，領導者加強對下屬心理邊界的研究有助於促進上下級之間的溝通與交流，為領導方式和工作方式轉型提供新的思路與視角，增強下屬對組織的認同感，減少組織變革阻力。

（一） 加強對下屬的關懷與引導人性化是現代管理的重要概念，但是在組織實際執行過程中，“經濟人假設”仍然在管理層面上佔有重要地位，人的“工具性”定位還留有很重的痕跡。但是，人是最重要的治理資源，組織績效是由成員的能動性決定的，如何啟用這種能動性就是領導者的職責。領導者要認識到下屬之間的差異性，不同的下屬在人格特質和認知方式上都是不同的，這也就決定和影響了其對組織目標及工作內容的解讀方式和認同度。因此，領導者應對心理邊界與下屬行為之間的關聯性進行科學認知，以此為基礎積極與下屬進行溝通和交流，瞭解下屬的內心活動和思維趨勢，從情感方面獲得下屬認可，繼而提升下屬對組織的認同感，幫助其確定清晰、穩定的心理邊界，樹立正確的工作價值取向，提升其工作滿意度，從而促進其為組織發展做出更大的貢獻。

（二） 營造和諧的組織環境下屬對組織的體驗是建立在真實的組織實踐活動和管理活動基礎上的，僅依靠理念指導是遠遠不夠的。首先，領導者應營造公平、平等的組織環境，對待下屬一視同仁，不應給某個或某些個體特殊性待遇，這要求領導者客觀公正地執行組織政策與制度，樹立一種公正的形象。其次，領導者應引導下屬之間構建起良好的信任關係，並創造機會和條件促進下屬之間的溝通和交流，增強下屬的群體認同，使其確定清晰的心理邊界。另外，領導者要構建以人為核心的領導方式，而且這是尤為重要的，從某種程度上來說領導者和領導活動是下屬感受組織價值觀最為直接的方式，或者可以說，領導方式是組織環境的直接營造途徑，對下屬心理邊界的形成是非常重要的。

（三）加強組織制度向組織認同的轉化良好的制度是組織執行的基礎，但是組織制度與組織認同並不等同，如何透過組織制度強化下屬對組織的認同是領導者面臨的一大管理難題。制度的作用是使下屬產生“我在哪裡”的歸屬感，但制度能否繼續產生規約、引導作用還要依靠領導者的管理，再好的制度，如果不執行，只是擺在哪裡，也是一紙空文。因此，領導者在加強制度建設的同時更要提升制度運用能力，增強下屬對組織制度的認同感。

釋出於 06-30