作者 | 張麗俊

這麼多年下來，我見過成百上千的管理者，他們的管理風格不盡相同。但很多管理者都有一個共同的特點，就是特別愛跟員工講道理。

他們的行為是很容易理解的，因為相對來說，管理者一般比員工的年齡稍微大一點。作為過來人，總是希望能夠幫助他們。希望他們積極的對待工作，學到紮實的技能，未來能夠掌控自己的人生。管理者普遍有很強的意願幫助新人，本質上是愛護他們。

大多數從職場上走過來的前輩都有這樣的想法，因為他很容易在年輕人身上看到曾經的自己，曾經受過了很多苦，不希望讓自己的員工走彎路。

但在這個過程中，他們往往忽略了一點，

做管理講道理是沒有用的。

之前我有寫到過，一個人是沒辦法改變另外一個人的，假如他不想改變， 你講再多的道理都沒有用， 因為他聽不進去。

一個員工改變了，絕不是你苦口婆心的對他講道理起了作用，而是他自己有改變的想法。

而在情景輔導中，想要輔導員工，也是要找合適的時機。即便他是一個能力強但比較刺頭的員工，當他發現原來比他差的人，經過你的輔導後，變得比他優秀了，他會產生強烈的落差（收入差、機會差、面子差），從而也會願意接受你的輔導。

只有在員工願意被輔導的時候，再去輔導他，效率才會高，效果才會好。

因此，做管理時最不應該做的就是和員工講道理。一旦你被自己感動了，但員工沒有改變，你就會特別痛苦，真正痛苦的並不是那個人，而是你對他的期待，是期待帶給你痛苦。

管理最有效的辦法就是帶領他們打勝仗，當你帶領他們打完了一個又一個的勝仗，他們就會對你非常信任，願意服從你的管理。

因為你真的能夠幫助他們拿到結果，跟著你業績是會提升的。每個人都很關心自己的業績，當他的收入更高了，他才會很爽很想幹。倘若你持續拿不到結果，就算你再能講道理，也只不過是正確的廢話，沒有人聽你的。這時候，也可見管理者以身作則的重要性。

很多管理者非常希望員工特別積極努力，熱衷於開會，講各種各樣的道理，希望員工奮鬥。但他自己本質上不是這樣的人，那麼員工一定不會變成他所希望的樣子。

只有管理者充滿激情，自己的素質過硬，又敢於身先士卒，擁有渴望打勝仗的慾望，才能感染到員工，員工才會具有狼性。

有時候一個團隊死氣沉沉的，用激勵手段也激勵不起來，極大機率是管理者的問題。

作為老闆，或者作為老闆的老闆，則要讓能打勝仗的人指揮戰鬥。企業和軍隊都是一樣的，讓能者上去，不適合的人下來。

當你換帥後，很快你就會發現，某個團隊業績差，並不是員工的能力差。同樣一批人做同一個專案，之前可能失敗了，但換了一個管理者，就能大獲成功。

一個好的領導，一定能起到正向的作用。

李雲龍在新一團時，新一團打仗厲害，李雲龍調到了獨立團，獨立團立馬從打敗仗的陰影裡走出來，成為能打仗、敢打仗、打勝仗的團。

所以好的管理者對一支隊伍來說至關重要，而那些真正能夠拿打勝仗的管理者也非常清楚：跟員工講道理沒有用，與其將時間用在講道理上，還不如教給員工方法，帶領團隊拿到結果，取得階段性的勝利。

作為老闆，也要會識人斷人，讓能夠打勝仗的人頂上去帶領團隊，而不要讓庸人當道。

所謂千軍易得，一將難求。在今天我們的企業中，缺的不是普通的管理者，而是能夠打勝仗的將軍。越來越多的企業注重人才培養，搭建人才梯隊，但在實際過程中，還是會遇見問題。

比如一些在原有業務表現得比較突出的人，一涉足新的領域時，就走不通了。而設計的領導力素質模型選出來的幹部，也可能不符合我們的期待。

其實能夠打勝仗的將軍一定是打仗打出來的，全靠培養不可能做得到。

為了培養能打勝仗的將軍，我們應該把高潛員工放到某些位置上去歷練，很多人認為選中人後，就應該“用人不疑，疑人不用”，這樣做其實是偷懶的行為。

海爾的張瑞敏認為“用人不疑，疑人不用”是市場經濟條件下，導致幹部放縱自己的理論溫床。

“用人要疑，疑人要用”，先選擇相信他，然後在過程中去觀察，甚至是輔導他。

我們要賽馬不相馬，績效優先。

透過在位監控、屆滿輪流等手段挑選出能夠打勝仗的將軍。在這個過程裡，也應該有允許犯錯的企業文化，不能因為一次犯錯，就將一個人全盤否定。

英國行為學家L·W·波特提出了著名的波特定律：

「總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。」

如果用放大鏡看待錯誤，那麼企業內人人自危，員工們都會“不求有功，但求無過”。

最後容易演變為沒有人願意站出來承擔責任，因為代價太大。

設想一下，連站出來承擔責任的人都沒有，那麼又何談挑選能打勝仗的將軍。