送給職場小白的。

一件事，事前領導全權放手，事後又來問責說你怎麼不彙報，你就該委屈懵逼了？

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小梁剛畢業進入公司負責企業文化，經理安排小梁做一場關於企業文化的宣傳活動，經理想給小梁鍛鍊的機會，丟了一句這個事情你全權負責。

小梁也感受到領導的信任、認可，也很像透過這個機會好好打磨 自己、表現自己，然後就在宣傳活動中廢寢忘食去策劃活動，心想著領導說了讓我全權負責，我應該獨立自主完成，並且做好了可以給領導一個驚喜，再說了領導那麼多事情也沒那麼多時間來關注我這個，我就自己拿主意，自己做就好了。

結果小梁按照自己的想法去策劃活動、寫方案，在寫完方案離專案進度時間已經過去近一半，後面因為要申請相關費用需要給領導籤審，故找到領導簽字，領導看了費用申請單後，語重心長但也不滿意的提出質疑：

1、 為什麼過程不來給我彙報？

2、 為什麼方案不先給我看？

3、 為什麼時間都過半了，才定方案？

4、 為什麼自作主張？

小梁心心念唸的不是我全權負責嗎？現在到還好，還怪起我來了。

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初入職場、職場小白常常會用自己的意識、思想去理解這個世界、去理解管理，而忽略管理的底層邏輯，很多時候，我們對“全權負責”有所誤解。

作為企業的員工，我們不是老闆，授予再大的權責利，如果出了問題受傷的是公司、損失的是老闆，如果出了法律問題，甚至要追究刑事責任時最大的責任方是法人、是老闆。

作為職業人，我們在被授予“全權負責”時候，我們應該明白幾個道理：

【獨立思考】

全權負責，我們需要告別依賴，對全權負責的事情我們能夠透過獨立收集相關資料、資訊、事情本身的前因後果、背景、目標等等，然後有一個宏觀的認知，基於認識後參考成功案例、別人家的做法需構思、去策劃。

很多下屬在收到工作部署、甚至“全權負責”的工作安排時，仍然會去追問著上級“那麼，接下來我要做什麼”、“我應該怎麼做，領導您給點指導”。

作為下屬，不能做上級的寄生蟲，應該要有獨立思考能力，可以請求上級給予指導、指示，但是必須是經歷自己全面掌握資訊後、深度思考後再去與他人碰撞、進行思維交換。

【計劃審批】

在有了慎重、全面的構思後，就需要開始制定全面的工作計劃，事情大或者事情小都需要有計劃，只是形式載體不一樣。

形成計劃後不能就此實施，一定需要給到上級彙報。彙報計劃是呈現個人系統思考、方案思想、以及實施計劃的過程，一方面是尊重上級，更重要的是透過計劃的呈現彙報，讓上級瞭解你的想法，並且和本身這項工作要達成的目標、實現路徑進行匹配看看是否可實施、是否值得實施。

要知道，領導的高階看的問題是一個部門業務領域，而我們自己看的問題大多數只是自己的模組業務領域，並且領導對實施過程人的關係、資源的配置等都有個評估的過程，所以這是必要實施的過程。

【過程彙報】

計劃彙報並認可後，很多人就獨自開始實施了，這個過程也同樣需要進行定期的過程彙報或者里程碑的彙報。

彙報的過程一方面是讓上級對整體進度有一個把控，逼近這個事情雖然下級全權負責，但上級的上級如果要了解事情進度不會直接問到你本人還是會問你的上級，如果你的上級都不知曉，那麼就是失職，所以及時彙報進度，是對上級的負責。

再者，過程進行彙報，讓領導知道事項的進度，他心裡面有底，對於事情存在的問題、可能遇到的風險也能夠有系統性的預判，能夠即使調整方向、配置資源予以解決。如果等到問題發生了，再去彙報，那樣已經成為結果，亦或者彌補的成本過高。

【請求協助】

被授予“全權負責”後的下級，大多數時候很擔心、害怕去向上級請求協助的，擔心全權負責的自己去求助會顯得自己能力欠佳、害怕被授權後還屢次去打擾被嫌棄等等。

如果在力所能及的情況下，我們能獨立開展當然更好，但是如果不能很好的推進業務的話，一直默默承受，最後過來推進業務最佳的視窗時期，再去請求、協調，不管是成本、還是風險都很高，並且那樣上級的評價並不會因為你的承擔而寬容，反而會認為你在工作反饋溝通上的度把握得不好。很多工作需要借力、需要上級協調資源。

全權負責是一種工作的狀態、和姿態，但並不是工作的一種方法，找準位置、找準方法、做好每一件被授予“全權負責”是事情，也許有一天，我們才能夠真正在一定領域全權負責。