前通用電氣CEO傑克·韋爾奇在其回憶錄《贏》中寫道：

“世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你找到合適的人來實踐它”。

職場培訓界也有一句俗語：

“與其辛苦地教豬上樹，不如一開始就招只松鼠或者耗子。”

當你為公司招賢納士時，如果一開始便選錯了人，那以後再怎麼培養也是徒費心力。

那管理者該如何選對人呢？ 不妨參考以下的“1避2防3知”。

1 “1避”

“1避”指的是要避免“套娃效應”的出現。

著名廣告公司奧美的創始人奧格爾維在一次董事會會議上，送給每位與會者一套俄羅斯套娃。

玩過的人都知道，該玩具一層層剝開，大娃套小娃，通常能有5-7個。

與會者打到最後一個，發現有一張紙條：

一直任用能力水平比自己差的人，公司將逐漸淪為侏儒；選擇與比自己優秀的人同行，公司才會成長為巨人。

這個故事讓管理學界有了一個

“奧格爾維定律”：要善用比管理者自己優秀的人

。

這種現象，也被稱為

套娃效應

。

為什麼會出現這種現象：一是管理者缺乏安全感，擔心招進來優秀的人會將自己取而代之；二是招進來平庸之輩，管理者易於溝通且有成就感。

因此，管理者在識人選人時，一定要避免這種情況的出現。

2 “2防”

1）防止先入為主

先入為主，單憑第一印象識人，是很多公司領導和管理者在選人時，容易犯的錯誤。

比如，你在面試中，被一位應聘者那精心準備的自我介紹所打動，在還未全面瞭解的情況下，就拍板定了他。

隨後工作中，哪怕他表現得流於一般，你也感覺是他還沒盡力，並不是他能力的問題。

而如果你勉強招收了一名面試平平的人，只要他工作中出現了一點紕漏，都會讓你感覺他馬虎潦草，不堪大用。

事實上，這是

人在有意識驗證自己第一印象的一種行為

。

而要改變這種既有看法，既費時又耗力。

其實，透過第一印象來識人，是大多數管理者選人時的一種輔助手段，比如衣著打扮、神態活力等。

但如果將第一印象作為決策的關鍵，很可能會流於片面、以偏概全，陷入“一葉障目”的誤區，從而導致誤識人才，甚至失去人才。

2）防止妥協中庸

管理者在識人選人時容易陷入一個誤區

：現在市場競爭那麼激烈，人那麼難招，先趕緊找個差不多的頂上就行。

他們心裡想的是

：水平欠缺不夠的，到公司裡再來個培訓加強一下。

但結果往往事與願違。

為什麼會出現這種妥協：

一是下屬喊著缺人，活幹不過來了，對下屬要求的妥協；

二是業績在持續增長，各種資料看起來都不錯，對工作價值的妥協。

創立於1988年的李寧，曾在2010年達到了業績巔峰，當年銷售總額超過阿迪達斯，僅次於耐克。

但從2012年開始走下坡路，2014年虧損達30億，國內很多門店難以為繼。

隨後創始人李寧重出江湖，用了4年時間才成功扭虧為盈。

很多人認為李寧是搭上了中國風和復古風的浪潮，吸引了年輕人的青睞。

但虧損的根本原因是李寧對高管團隊的選擇失誤。這種妥協讓他不得不嚥下自己製造的苦果。

因此，

人手短缺不是你自己倉促妥協用人的理由。公司並沒有到了少了這幾個人就運轉不下去的程度。

你的眼光一定要長遠，選的人是為了公司長遠打算的，並不是為了員工冊上多幾個名字。

3 “3知”

在選人這個事情上，一定不能勉強。

千萬不要低估一個不合適的人所帶來的影響，不論他的職位有多低。

1）要知道自己需要什麼樣的優秀人才

心裡要清楚自己選人的標準，優秀的員工一般都會具有以下幾種特質：

一是要有學習能力。

人一般不是生而知之，而是學而知之。因此，優秀員工必須要有“活到老，學到老”的意識，對國際化、市場化知識，企業戰略，業務知識，書本知識等真學真懂，並用於實踐。

二是要有市場意識。

市場經濟是競爭經濟，優秀員工必須具有競爭意識，敢闖敢拼。

同時具有創新發展意識，不因循守舊，善於打破僵化思維的侷限，創造性地開展工作。

三是要有敬業精神。

不怕苦、不怕累，能經事，肚量大。擔當意識強，集體榮譽感高，心裡始終裝著集體，裝著團隊，將自己與公司前途命運綁在一起，並持之以恆為之努力。

四是要有專業水準。

簡單來說，就是業務精、專業性強，拿得出成績，能夠成為自己專業領域內的行家裡手。

2）知道自己該如何去選擇優秀人才

管理者心中都有一個夢想：

如果能有一種方法，比如出個謎題或者做個測試，就能看出誰優誰劣，而不用費時費力去看簡歷等該有多好。

在上世紀90 年代，微軟曾因使用各種各樣的謎題、測試、刁難人的題目來篩選人才而被人詬病。

不得不說這種挑選人的方法就像是一出鬧劇。

比如，你用誰擅長解開虛構的謎題作為招聘工程師的標準，最後進來的人適不適合，誰也不敢肯定。

也許，有些人的確合適，但不合適的可能性會大得多。

曾有段時間，許多公司招聘喜歡採用性格測試，比如Caliper 公司。

但這些評估只能提醒你應聘者所具備的某種特質，但這種特質經驗老到的招聘者可能在交流過程中就可以看出來。

相反，

你能夠從實際出發，從面試者所具有的的能力素質出發去測試。比如，招聘文案員，你可以讓他拿給你他之前寫的稿子；招聘諮詢顧問，你可以看他之前的諮詢報告；招聘程式設計師，你可以當場讓他編一段程式碼；還有設計師、營銷員等，都可以讓他們拿出他們曾經的工作成果。

簡單來說，就是透過工作本身來交流。

如果工作能力一般，素質不高，你現場一測一看便知分曉。

你招人是幹工作的，那就讓工作實績說話。

3）知道如何將優秀人才放到合適位置

同樣的一批人，如果進行不同的團隊排列組合，表現可能有天差地別。

這就像同一支足球隊或籃球隊，在不同教練手上，戰績會有巨大不同的原因。

管理團隊，實質上就是最佳化配置人員的過程。

你要相信，如果經過以上標準選出的人才工作表現一般，那極大機率是你將他放錯了位置。

位置放錯了，他有勁沒處使，自然工作表現不佳，到你眼裡就成了“能力不行”了。

因此，優秀的管理者要能根據每名員工的特性，合理分配他們的工作。

比如：

高成就型的員工，可以安排他單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作；

高依附感的員工，可以讓他多參與某些團隊的共同工作；

高權力慾的員工，可以讓他擔任一個與之能力相適應的主管等。

4 寫在最後

美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：

“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裡。”

卡耐基之所以有“鋼鐵大王”的美譽，更多依靠的是他善於發揮其他優秀員工的能力。

在外部環境快速變化、商業競爭日趨激烈的今天，如何準確地識人用人，做到唯才是舉，用當其人、用當其事、用當其時，是每名管理者需要考慮的問題。

我是

@遊在北溟

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