截止2021年，中國境內加油站總量已達12萬座，遠遠超過歐美等發達國家。從供需兩端看，中國加油站市場供大於求已是不爭的事實。結構調整將是今後一段時間的行業主線。

我們認為：未來的加油站零售行業，獨立經營的民營加油站市場份額將逐步萎縮。沒有整體品牌形象與服務的加油站，競爭劣勢將日益凸顯。隨著技術進步和油品資源的日益同質化，產品質量將逐漸喪失差異化競爭優勢，而品牌網路連鎖累計優惠經營將成為吸引和保留客戶的重要途徑。

其實這個觀點談不上新鮮，而是早已被廣大加油站老闆認可的事實。但時至今日，非連鎖經營的個體民營加油站，仍然在市場中佔有相當的比例。

到底是什麼原因限制了連鎖油站的發展？要回答這個問題，我們首先要知道建立連鎖經營模式的要求。一般而言，直營連鎖經營模式應具備六個必要條件：

一、要有相當的資本實力，統一的所有權和經營權；

二、有一個組織機構合理、管理得當的總部；

三、要有可作為模板的成功樣品店；

四、要有一整套專業化和標準化的營運方案，可供快速複製；

五、要有高效的IT系統輔助經營；

六、要有完整的企業形象設計與品牌文化。

不難看出，這其中絕大部分都離不開人才的貢獻。尤其是總部人才，連鎖經營的統一採購、統一配送、統一企業形象、統一服務規範、統一廣告宣傳、統一價格、統一核算都是連鎖總部組織完成的，一個高效運轉，指揮靈活的總部至關重要。

據我們瞭解，連鎖油站發展路上最大困難，往往不是因為資金。而是人才的匱乏，導致管理不專業，成本不降反升，失去了擴大規模的意義。因為連鎖油站最重要的優勢，正是在於降低管理成本。

在民營油站的初期建設中，往往經營者即是所有者。且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。很容易形成“一言堂”的家長式管理模式，一旦企業規模逐漸擴大時，家長式管理便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管埋的混亂與權力的濫用，最終導致連鎖油站的經營瓶頸。達到一定的數量便無法再往前發展。

再者大多數民營油站沒有設定人力資源部門，甚至沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老闆一人說了算。在履行具體政策中，不少民營油企缺乏細微的監管體系措施和具體可行並可量化的管理政策，不僅導致公司的戰略往往虎頭蛇尾無法落實，更導致企業吸引不來或留不住真正的人才。

油站家系統最大程度幫助連鎖油站建立流程與體系，快速提升管理人員業務能力，幫助油站搬走連鎖經營路上的絆腳石

剛剛獲得2022年支付寶“乘風計劃”區域服務專區優秀方案獎、“深圳創新百強”之一的油站家，是多年來深耕於成品油/氣零售行業的“數字化經營專家”。它是聯合中石化、發展燃氣、恩潔斯、冠德等油氣站行業明星，以及騰訊、阿里、華為、金蝶等技術專家，耗時多年共同打造出的智慧產品，是油氣零售行業的整體解決方案。在幫助連鎖油站做大做強方面，有著技術與實戰兩方面的領先優勢。

油站家將旗下明星客戶多年來行之有效的運營管理模式、方法以軟體形式提煉出來。提供工作標準化運營體系服務和標準化工作流程，包括：任務、日程、資料歸檔、行為績效、考勤、知識庫與訊息提醒。實現任務日曆化、運營標準化、文件電子化、管理資料化。

同時，油站家可以輕鬆實現一對多總部管理，統一油品、商品操作，透過移動端、PC端大屏遠端掌控加油站實時資訊；總部統一管理油價，設定油品價格；多維度統計站點油品、倉庫商品進銷存，為加油站業績分析提供支援。支援“倉庫-門店”管理模式。標準化連鎖加油站管理，深化管理程度，解放管理人員時間。

不能迴避的“接班”話題

除了連鎖經營管理人才的培育之外，不少油站老闆們還有一個不為人知的煩惱，那就是“接班”的問題——隨著歲月的流逝，大多數民營油站或有意或無意地轉變為家族產業。人才雖好，但既難培養又難保留，歸根結底，不及自己的子弟靠得住。如何將這份產業順利地傳承下去？成了困擾許多油站老闆的“心頭事”。

而對於“接班”問題，油站家認為：隨著大環境的變化，留給零售端的利潤空間越來越小。當過去粗放式的發展遇到瓶頸的時候，藉助先進工具“軟硬結合”，複製一套經過驗證的成功管理模式，就如同站在巨人的肩膀上。尤其是對於有雄心將這份家業發展壯大的年輕人而言，無疑是“扶上馬送一程”的絕好方案。

再者，傳統油氣站經營相對原始，嚴重缺乏網路化、數字化的介入。近年來國家層面不斷要求其數字化轉型以便管理監管的推進。而生長在網際網路時代中的新一代，接受新事物的能力強，理解並運用這些新概念、新技術、新模式，數字化經營正是他們天然的優勢，也是發揮自身價值的最佳路徑。

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