在數智化建設轉型的過程中，成長型資管機構遇到的問題現實而骨感——眼看頭部機構各種數字化營銷打法花樣百出，自家營銷銷售側數字化建設急需發力，不然只能越拉越遠；但IT經費除去核心交易系統的建設與運維費用已所剩不多，而營銷中臺等系統個個都是吞金巨獸。。。
有什麼辦法，能讓成長型資管機構的數智化建設，滿足
既要效果好，又要花費少，還要建設快？
資管機構營銷銷售數智化建設
應優先聚焦銷售過程管理
我們認為，核心關鍵在於價值導向，即數智化建設動作需要指向提升業績的關鍵業務流程上。
資管機構的核心業務流程，可以分為
目標管理，銷售過程管理，與結果管理。
▍目標管理——數智化的最後階段
目標管理，包括公司長期經營戰略定位、中期業績目標規劃與策略設定、短期業績指標拆解與執行動作等。這些涉及到公司經營的先天稟賦、文化與董事會財務目標，並且要求完成全公司層面的業財一體化數字建設、資料治理等前置動作後，才能進行有效的數智化改造，達到智慧決策經營的效果，
是應該最後發力的環節。
▍結果管理——重要但需長期推進
結果管理，包括公司業績統計彙總、員工績效考核計算、費用計算等，是資管機構維持業務開展的基本功能。資管機構能正常開展業務，必然已具備起碼是粗顆粒度的結果管理。進一步的加大數字化投入，實現更加細顆粒度的結果管理，對業務的精細化管理當然是有幫助的。
但對資管機構來說，一方面，這些投入對眼前的業務目標並不能帶來及時有效的幫助，
更適合作為公司底層基礎設施建設的長期提升專案，逐步推進。
另一方面，資管機構的銷售、持營業務目標，受市場行情影響巨大。新發產品火爆還是慘淡，持營規模保持穩定還是遭遇大規模贖回，具有巨大的不確定性。
在公司業績結果中，
既包含因資管機構有效的管理策略與團隊執行帶來的管理貢獻部分，
也包含因市場行情變化導致且無法預測的部分。
因此即使精細化的資料治理，也無法直接提供較多準確的管理洞見。
▍過程管理——可控且能直接提升業績的數智化建設
業務目標是既定的，影響業務結果的市場因素是不可控的，在資管機構銷售側業務流程中，
真正能進行有效管理動作，且帶來直接業績提升的，是銷售過程管理環節。
銷售過程管理的數智化建設
銷售過程管理的數字化建設，包含了對
線上過程
的賦能，和
線下過程
的賦能。
線上過程
，指資管機構透過各類線上應用端陣地，對投資人提供持續的售前營銷、銷售與服務的過程。線上過程曾被誤認為只需要覆蓋資管產品的電商銷售模式（關於電商銷售模式的分析，將在下一篇文章進行）。事實上，
資管機構的渠道業務、機構業務同樣需要線上的數字化營銷服務打法，並且行業對此的認知已經覺醒，搶先發力的資管機構正在獲得巨大的優勢，實現彎道超車。
具體來說，資管機構的線上營銷服務打法，需要做到FAC（Fund、Advisor、Client）一體化運營。F（Fund，公募基金等資管機構總部）扮演的角色是生產供給產品與提供營銷陪伴內容物料；A（Advisor， 服務投資人的客戶經理/投顧）是直接服務投資人的銷售人員/投資顧問；C（Client）包含個人投資者與機構投資者。
對於渠道業務，A（客戶經理/理財經理/投顧）不在資管機構內部而在各類代銷渠道中，這其中可以維護客戶關係而欠缺專業能力的渠道客戶經理/理財經理類佔絕大多數。
在渠道業務模式中，一方面新發產品時，需要研究如何佔據A的心智空間，讓A能願意推薦本機構產品且能方便找到相應產品材料發給客戶；另一方面持營業務需要研究如何在市場大幅波動時，能快速準備好各類市場情況的應對材料，並精準的投送到相應A的手頭，使得本來手無寸鐵同樣著急的A， 能迅速得到專業能力的武裝。
詳情可以參見過往文章《基金渠道營銷，數字化工具能做點啥》。
對於機構業務，F對A的賦能就順暢很多，機構客戶經理能在第一時間獲取投研部門和市場部門的支援。機構業務面臨的核心挑戰是，每一個機構投資人C都是超高淨值客戶，需要提供個性化的服務。這同時也帶來了機遇——
如果能將對機構投資人的服務，在線上以符合機構投資人特徵、需求範圍的個性化的方式專業呈現，並及時響應，將會是行業競爭中除投研能力外的另一巨大優勢。
線下過程
，指資管機構渠道經理、機構經理等內部銷售人員，對所負責的渠道/機構的現場銷售/服務過程。在此過程中，內部銷售人員需要完成現場拜訪、打卡記錄、路演培訓、產品講解、售後答疑等動作。
傳統上，員工執行完線下的銷售服務動作，需要在PC端的crm系統上進行記錄，以方便公司與部門進行整體的活動量管理與考核。這種方式設想的很美好，但實際操作中行業反饋效果很差。過程裡，
執行記錄操作的是一線銷售員工，獲得資料便利的是管理層領導，本質上是一種自上而下的強制性管理動作，員工並不一定能完全理解與充分執行。
糟糕的執行，使得無法達到預想的線下過程的數字化效果。
對此，
線下過程管理的數字化建設需要轉變思維，定位從管理員工，轉變為賦能員工。
具體來說，系統需要充分考慮員工的展業場景，打通線上營銷過程與線下過程。
一個典型的場景是，渠道經理在第一次拜訪新渠道網點時，加完理財經理的好友便可以轉發線上渠道銷售支援工具，引導理財經理註冊，將自身服務的物件也拉到自己使用的系統體系中，並表達後續銷售所需的支援物料全部可以在該系統找到，從而迅速讓新的渠道網點感受到被支援，放心的去賣你的產品。另一個場景是，機構經理拜訪客戶（渠道經理拜訪網點）前，先檢視機構客戶（渠道理財經理）使用線上營銷物料的情況，分析其品種偏好、興趣點和所需要的支援， 做好準備，在現場就可以更加有的放矢。
同時，線下過程管理的數字化系統建設，可以跨行業借鑑先進的產品思維，使得員工樂意去用。一些好的設計理念包括：
1）移動簡約化（Simple）
一線員工絕大部份時間在奔赴客戶的路上，需要在移動端以最簡化的功能設計讓他們覺得好用；
2）員工社交化（Social）
包括點贊、互評、排行等社交化功能，以及類似微博、小紅書等社交產品的社群化呈現方式來增加員工的使用意願和粘性；
3）使用者旅程智慧化（Smart）
充分考慮員工使用時的完整使用者旅程，設計便捷智慧。
實現數字化建設的“既要又要還要”
經濟學中有一個著名的“蒙代爾不可能三角”理論，闡述了政府無法做到即要資本自由流動，又要匯率穩定，還要貨幣政策獨立性。筆者和公司團隊在服務公募基金等資管公司的數字化建設時，也曾多次遇到文章開頭的靈魂發問， 數字化專案能否既要效果好，又要花費少，還要建設快。
現實的講，三者全部完美實現是不可能的。所有專案在實踐中，都需要三者的取捨平衡。
但同時，對於資管機構的數字化建設，透過優先聚焦關鍵業務流程——銷售過程管理， 可以最大程度的實現“既要又要還要”。
實踐中一種可行的方式是，以服務號/小程式等輕量級端的形式進行一站式實現。
在一個服務號上，透過區分角色賬號，既允許外部渠道方理財經理使用，也允許內部員工使用；既包含資管機構線上營銷管理，也包含線下銷售活動管理。透過服務號欄目設定，以嵌入h5頁面的形式將各類功能的後臺服務，對接整合到服務號前端。這樣充分利用微信生態平臺的既有框架，儘可能降低傳統app開發的高成本，長工期；同時因為建設在微信生態體系內，方便向終端客戶或渠道方理財經理持續的傳送內容材料/工具，進行售前售中售後的持續陪伴。
透過這樣的數字化建設實踐，資管機構的數字化建設將才能更容易去滿足“既要又要還要”的標準：
1）效果好，
系統建設完成後，對業務有幫助能得到公司上下的認可。
2）花費少，
對業務流程價值鏈有較清晰的認知，對業務數字化大圖有較完整的架構，大框架小切口，聚焦核心流程的核心問題；
3）實施快，
小步快跑，以業務最小閉環為單次專案節點；採納行業中已廣發摸索實踐的的產品及模式，避免邊做邊改。