又到一個年度的關鍵時點，既要進行年度考核，又要考慮適度改革。這兩個方面如何進行？任正非在總幹部部務虛會上的這篇講話，給出了一些很重要的思路和方法。

只有平庸的領導，沒有平庸的員工。所以首先要考的是幹部和領導。

考核結果對準的是“多產糧食和增加土地肥力”。改革也是。不需要太多的花花腸子。

管理體系改革的目地是剷除平庸。華為堅持對管理幹部仍然進行末位淘汰的機制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團隊要改組，10%的AT主任要下崗。

作為考核的執行人員HR也要能“上戰場去開幾‘炮’，打不準就下崗，下去後複習功課，再商量打兩炮，但是後面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，後兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學習，渾渾噩噩度日是不行的。”

對於要離開公司的人員，要善待，要好聚好散。“我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗提升，不能讓奮鬥了二十年的員工灰溜溜地離開，都應該開歡送會。”

改革，就是必須用自身的風險，

去換取無窮的戰鬥力

——任正非在總幹部部務虛會上的講話

2019年3月9日

人力資源及幹部管理，在過去的三十年作出了很大的貢獻，今天公司這支隊伍這麼整齊做出了這麼多成績，你們功不可沒。從學習外國的先進經驗，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對過去的成績是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我們要勇於改革、適當改革，並不是否定過去，而是時代所迫，是追求更高的目標。

一、改革，改什麼，怎麼改？

HR及幹部部門是AT團隊考核、選拔員工的助手。我們的目的是幫助AT團隊培養和選拔優秀員工，發現攻上山頭的英雄，發現死守防線的無名勇士、找到引領專案成功的領袖。寂寞的英雄也是偉大的英雄，用科學的考核方法，去最佳化及啟用上述程式，使團隊效率提升、作戰能力提高，能多產糧食、增加土地肥力。

HR及幹部部門的員工，一定要熟悉我們人力資源的34個模組的精神內涵，以及活學活用。以此促進對幹部與員工的考核更加真實，更加啟用正能量。只有深刻理解了政策、工具與方法的本源以及成功的實踐應用，面對問題的解決才會得心應手。

我們雖然允許一部分部門實行絕對考核，但我們堅持對管理幹部仍然進行末位淘汰的機制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團隊要改組，10%的AT主任要下崗。只有平庸的領導，沒有平庸的員工

，李雲龍手下人人是好漢，馬謖擁有千萬雄兵仍會痛失街亭。要以此為抓手，啟用組織迎接更大的困難和挑戰。在極端惡劣的情況，創造多個世界第一。

二

、自我批判，自我革命，練好自己的隊伍，才能協助大隊伍前進。

改革是很痛苦的，人間的正道從來都是滄桑的。公司三十年來是成功的，人力資源功不可沒，現在在“考軍長”，在自身組織改革也是很好的。怎麼在三十年成功的基礎上進一步成長，是擺在我們面前的問題。當前公司組織層次太多，管理太複雜，作戰人員太少。非作戰人員比例過大，實行一定的精兵簡政是必須的。研發的改革是大刀闊斧的，堅定不移地關閉了一些產品線，聚焦到可以成功和勝利的產品線上來，戰時狀態衝不上“山頭”就淘汰。在這個過程中必須要轉換自己角色，跟上時代的步伐。研發的改革剛剛才開始，步子還要快一點。我們要協助他們的變革，越是複雜變化多，越是困難，越需要較強的幹部管理力量，也越需要靈活機動的人力資源管理。

我非常贊成華為機器的口號：增產不增人漲工資；提高質量，改善效率，改進貢獻者的收入。鼓勵和鞭策所有人透過艱苦學習和努力實踐，轉變為工匠，適應社會發展，避免過早淘汰。

HR和幹部部要踏著時代的腳步，跟隨主潮流，同步的自我革命，解決自身的建設問題，我們只要有一個優秀的組織部門，就可能使整個公司都優秀。

明年的改革就更多了，但在整體改革節奏上，財務、供應鏈、華為機器，包括一些保障部門暫時不改革或者延緩改革，或適當改良。作戰部隊都要大改革，以提高運作效率、提升組織能力。

改革的考核結果就是“多產糧食和增加土地肥力”，組織結構改革一定要對準這兩點。

但是改革不要急於求成，不搞假動作、不搞運動，不搞形式，改快了會改亂的。

三、戰略領先，祛除平庸，打造能打勝仗的幹部隊伍。

我們的目標是勝利，唯有優秀的幹部隊伍，如果幹部隊伍不優秀是一定會被打垮的。幹部隊伍的整改若沒有達到目標，就不能保證業務部門的整改達到目標，那麼我們就可能滿盤皆輸。有人說我們戰鬥到最後一滴血，那是蒼白的，是沒有用的，唯有勝利才是真正有說服力的。為了勝利，只有激發這個隊伍。有一個名人說“堡壘是最容易從內部攻破的，堡壘從外部被壓力加強了”，現在我們公司是更團結了，戰鬥能力更強了，改革的阻力減小了，實際上是外部壓力給了我們機會，我們要藉此機會，把自己變得更強。管理部門的責任一定首先是要選出優秀的員工，選出英雄來，選出領袖來。

對於招聘工作，首先要批評你們HR，有些在世界大賽中多次獲獎的人被我們淘汰了。你們不知道什麼是優秀的人，為什麼不讓科學家去招聘科學家，專家去招聘專家呢？HR應搭好服務平臺、提供專業方法，別把自己當成了權力部門。

管理幹部的人一定要有洞察能力，一定要勤學苦練，不要滿足自我掌握權力，要有透過成就他人來成就自己的胸懷。

隨著我們管理體系的改革，我們就能夠剷除平庸。祛除平庸不能簡單地拿員工來湊數，我們再次強調，沒有平庸的員工，只有平庸的幹部。祛除平庸關鍵在於去除平庸的幹部，尤其是平庸的AT成員，平庸的AT主任。

四、妥善安置改革產生的編餘人員，增強組織的粘性。

公司開展組織精簡後，除了平庸的幹部要清理外，我們要關注努力奮鬥的員工，並妥善安排崗位。對於因組織精簡而富餘的人員，我們是有責任安置他們的，他們也要主動接受新崗位要求的考核，積極轉身以投身新的戰場。

原則上，崗位空缺首先要從內部招聘來補充，只有在一定時間內確實無法獲取人才，才可考慮社招。研發裁掉了一些部門，有些部門經理們繼續做研發可能能力跟不上了，可以轉換上戰場。善於溝通的人可以去對口市場&銷售，不善於溝通的人可以對接到服務，這樣來用人所長、合理分流。

我們還要從精簡幹部的秘書、文員中，挑選一批人進入戰略後備隊，訓練她們去做財務，未來應對金融戰爭。我希望HR和總幹部部充分保護好這些秘書、文員，因為公司的電子作業系統很複雜，而這些秘書、文員熟悉電子流操作，這是很不容易的，她們也是公司寶貴的財富。

我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗提升，不能讓奮鬥了二十年的員工灰溜溜地離開，都應該開歡送會。HR要透過機制運營管理，把前期出臺的一些政策與做法堅決深入地落實下去。

五、人力資源要努力去改革自己，先改自己再改別人，HR必須在“炮火”中轉身，成為助力業務發展的好幫手。

提高主戰場的作戰能力，能不能打勝這一仗，改革的重擔就在你們身上，怎麼用好人、怎麼評價好人，這是最重要的事情。幹部和人力資源部門一定要掌握基本武器，你們的武器就是34個工作和應用模組，如果掌握不了，不能綜合應用，說明你們沒有作戰的基礎能力，就要被淘汰。先從你們自己辦公室淘汰幾個，淘汰到自己膽戰心驚。我們在這個問題上要認真，改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。我們HR考自己，越是高層的幹部和專家就越要嚴格要求，提高他們改革承重的能力；越是基層的員工就越要幫助他們識別自己的短板和改進方向，人力資源和幹部部考軍長要讓自己的中高層隊伍有壓力、中基層隊伍有收穫，整體上能奮進、幫助業務成功。

HR隊伍更要有戰鬥力，這不是口號，是實操。我認為，每一個HR都要上戰場去開幾“炮”，打不準就下崗，下去後複習功課，再商量打兩炮，但是後面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，後兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學習，渾渾噩噩度日是不行的。我們很多HR還沒有深入過基層團隊、基本沒去過作戰現場，工作重心還偏高，對於炮聲聽不見、對於問題看不見，這樣怎麼能洞察需求，幫助部門主管去解決？幹部部都不知道別人在幹啥，又怎麼識別與評價出優秀幹部呢？這些都是問題，我們必須要苦練內功，淬鍊出優秀的HR與幹部部自身隊伍，才有更優秀的業務隊伍。在公司各部門紛紛轉入戰時狀態時，HR要打起揹包、捆起綁腿，深入一線、走進戰場，在現場幫助解決問題的過程中，訓戰結合，將模板知識轉變為作戰主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大部隊一起奮勇前進。

【延伸閱讀】

關於在公司人力資源體系

逐步實施全員“考軍長”的工作要求

公司各層各級人力資源部：

為適應變化的業務需求，激發組織活力，促進各級業務團隊多打糧食、增加土地肥力、提高人均效益，公司人力資源自身隊伍首先必須是一支服務業務、專業精深的“鐵軍”。

為切實解決當前存在的專業能力和業務理解差距、主動加強各項業務能力提升、並實現工作重心下沉、從管控為主轉變為服務為主，人力資源管理部已於2018年11月率先啟動了“考軍長”的試點工作。

兩個多月來，透過19次嘗試，已逐步形成了針對中高階人力資源人員的“考軍長”方法與經驗。透過“考軍長”，也幫助人力資源部管理團隊更深刻地瞭解了隊伍當前的工作與技能情況，對能力短板和工作方向有了更好的洞察與思考。

基於前期CHR”考軍長”的經驗，經公司領導批准，現正式啟動在公司人力資源體系逐步進行全員“考軍長”的工作。

一、 工作原則

1、“練兵先練官，強軍先強將”。

人力資源體系“考軍長”先從公司人力資源管理部開始，從人力資源主管和高階領域專家開始。利用1-1。5年時間對公司所有人力資源人員實施“考軍長”。

2、務求實效、差異進行。

人力資源體系“考軍長”是公司人力資源管理提升能力、服務業務的一項戰略性行動，各部門在實施中要高度重視，務求實效，不得草率敷衍、更要拒絕人情交換，授權公司人力資源管理部幹部部負責各部門的監督糾偏。

由於人力資源人員涉及BP、COE、SSC等多類人群，分佈於研發、市場、供應、職能等多個部門，日常工作內容與工作方式有所差異化，價值貢獻的模式也有所不同，對個體的技能與經驗要求也各有側重。

為此，當前“考軍長”方法可以作為各部門啟動相關工作的參考，各部門可根據實際情況，進一步開發或完善本業務部門HR“考軍長”的方法與措施。

3、公開、開放，交叉互動。

為提升“考軍長”的工作質量，讓受考者真正梳理好自身過往技能積累、貢獻產出以及面向未來的貢獻設想，並接受主管、同僚、下屬以及周邊相關職能部門的工作反饋，深入認識工作期望及當前差距，除涉及薪州等較敏感業務外。

原則上，各部門的考軍長應採用公開、開放的方式，包括周邊圍觀、網路直播等。可邀請周邊部門主管或專家一起參與，從而使考核更貼近業務、更體現實際。

4、積極探索、不斷迭代。

人力資源管理部“考軍長”積累的方法與經驗只是初期探索，鼓勵各部門根據實際情況，結合不同的人群探索合適的方法，並在實踐中不斷最佳化迭代。人力資源管理部也將在2月底前輸出基層HR“考軍長”的試點方案與經驗，供各部門參考。

二、工作計劃與要求

1、人力資源體系全員“考軍長”分兩個階段實施：

第一個階段：聚焦HR體系崗位任命職級19級及以上的中高階主管和專家。考核方案可參考人力資源管理部“考軍長”方案，具體計劃可由部門制定，並按月執行。原則上，此階段工作應在2019年6月30日之前完成。（如有實際困難如部門正在進行公司級組織、幹部調整的，可採用先從18級及以下人力資源人員考起的變通方法）

第二個階段：聚焦HR體系崗位任命職級18級及以下的全體人員。由各部門在完成第一階段後按計劃展開，原則上，此階段工作應在2019年12月31日前完成。

2、人力資源體系全員“考軍長”要求。

（1）原則上，從2019年1月1日起，未經“考軍長”過程且評估合格的人力資源人員不應執行個人的人崗晉升及調薪，但可先任命上崗，先行承擔責任。

（2）人力資源考軍長當前主要導向是“以考促訓、以訓促戰”，重在發現個體短板，改變工作作風，服務業務一線。但對於考核過程中一致公認的無法承擔崗位責任的人力資源人員，各級人力資源AT要大膽淘汰，補充合格人員，打造具有高度使命感、責任感、專業精深、樂於服務的隊伍。

（3）各一層組織的前三場HR“考軍長”，原則上也要安排部分HRST成員擔當評委，以確保各組織“考軍長”標準尺度的一致性。

（4）各一層組織應制定HR“考軍長”計劃，提交人力資源管理部幹部部備案。