作者：揭應平

企業文化是企業的創新動力，如果一個企業要打造有活力的創新文化，顯性文化和隱性文化要兩手抓。

01

概述

美國管理學家盧因提出了組織變革三階段的模型，即“解凍->變革->再凍結”。對於文化變革，也需要經歷這麼三個階段，如下圖所示。

圖 盧因的文化變革模型

第一步，對現有的文化進行解凍。一個企業現有的文化是一種平衡狀態，為打破這種平衡，就有必要進行解凍的過程。

第二步，打破現有平衡之後，按照企業希望打造的文化願景進行文化變革。

第三步，達成文化變革目標後，需要對新的文化進行再次凍結，成為企業新的文化。

上面講到的是一個企業進行文化變革的一般方法論，具體到企業應該如何打造有活力的創新文化，需要一些可執行、可操作的方法，本文給出企業可落地的一些具體方法和例項。

02

如何打造有活力的創新文化

眾所周知，企業文化包括顯性文化和隱性文化，隱性文化對企業的行為影響更大。

但是一個企業的隱性文化，和顯性文化存在較大的關聯，隱性文化體現的很多行為，可能可以和顯性文化相應的規章制度對應起來。

因此，企業在打造有活力的創新文化，應該在顯性文化和隱性文化兩方面齊頭並進，忽略任何一方，文化變革的效果都會大打折扣。

打造創新力顯性文化的舉措

（1）鼓勵員工提合理化建議

我們在前文介紹過，極為創新公司的價值觀之一是“創新是全體員工的事，而不僅僅是研發人員的事”。

為了挖掘全體員工的智慧，調動每個員工的創新積極性，公司可以在制度中規定，對於提出合理化建議，並被公司採納的員工，給與一定的獎勵。

在中興通訊，是比較重視員工合理化建議的。

我記得2005年剛入職中興時，也提了幾條合理化建議被採納並得到了一些獎勵，坐我斜對面的一位清華高材生提了特別多的合理化建議，曾經一度他個人被採納的合理化建議，排在公司前三名，引起了相關領導的關注。

其實員工提合理化建議並不是為了獲得區區一點的物質獎勵，更多的還是來自自己的聲音被重視而獲得公司的認同感。

如果公司設立這種機制和渠道，能大大激發員工的想法和創造力。

在我所熟知的幾個創新力很強的公司，都有鼓勵員工提合理化建議的制度。

這種制度可操作性很強，而且企業花費的成本不高，所獲得的回報卻可能非常高。

（2）在考核KPI中增加創新的指標和權重

在考核中增加創新相關的KPI指標，也是一個可執行且成本非常低的一項舉措。

考核是組織和個人都非常重視的一件事情，如果在考核的KPI中要求每個人都要有創新的業績，是比較容易推動創新工作的。

在中興通訊的半年度考核中，述職報告的KPI中有一項內容是敘述自己在這個考核週期內所做工作的創新性，權重為10%。

因為我在很長時間內在管理專案和產品，而我們的研發專案都有一定的創新性，所以每次考核都有真實的內容可以填。

但有些崗位，它的工作是例行的事務性工作，就是按照公司規定的規章制度辦，不能越雷池一步。比如，行政部的一些執行崗位，他們在每次考核時填寫這項內容都非常頭疼。

雖然我們提倡企業人人都是創新者，但是不同的崗位創新程度確實有區別。

把創新工作納入考核KPI是一個很好的制度，但需要防止企業把這個事情做虛了，最後變成流於形式。

這個制度是否執行得好，很大程度上取決於考核者（領導）而不是被考核者對待這件事的態度，如果領導重視這個事情，就可以針對每位員工的自述進行確認和核實，一旦領導有了這個態度，這件事情就容易做實。

事實上，在中興通訊，對於創新KPI的考核，已經有流於形式的趨勢了。

（3）定期舉行創新培訓和創新競賽

定期舉行各種各樣的創新培訓，有利於提升員工的創新能力。

比如有很多創新方法論，如TRIZ、六頂思考帽、頭腦風暴、六西格瑪法等。

這些方法論不僅能夠解決工作中的實際問題，對於潛移默化提升個人和集體的創新力也是非常有利的。

我今天遇到一些很複雜，千頭萬緒理不清的問題時，常常不自覺的會用到TRIZ理論來分析，到最後總能把邏輯理得比較清晰，這得益於我十幾年前在中興接受的TRIZ培訓。

除了定期舉行各種創新培訓，企業也可以舉行一些創新競賽。

這種競賽一方面能夠選拔出公司好的創新專案，發現一些創新型人才，但是我認為更重要的是，傳遞公司重視創新的一種文化和理念，這遠比選出幾個專案更有意義。

所以，現在很多創新型公司，每年都會舉行一些創新大賽，如阿里巴巴、位元組跳動、華為等知名創新公司，中興通訊每年也會舉行一次重大的創新大賽。

以上幾條舉措都是容易落地和寫入規章制度的，是顯性文化的體現，但久而久之，這種顯性文化容易沉澱成企業的隱性文化，影響企業的創新力。

打造創新力隱性文化的舉措

（1）領導者和高管以身作則

在影響企業創新力的隱性文化中，沒有什麼比領導者和高管的以身作則更重要。

一個企業的文化，從某種程度上來講就是創始人或領導者的文化。

他們喜歡創新，就會招聘喜歡創新的高管，並透過高管們把領導者創新的理念和思想在公司傳播開來。

如果他們是因循守舊的領導者，那麼具有創新精神的高管，在這種土壤中也很難生存，因此，整個公司就是因循守舊的文化。

領導者和高管是開放創新還是墨守陳規，不是看他們怎麼說的，更重要的是看他們怎麼做的。

喬布斯對蘋果創新文化的影響，絕不是喬布斯平時喊在口頭的蘋果要創新，而是從他個人對創新痴狂的追求，以及為蘋果營造創新文化的方方面面的具體舉措。

下面這個真實的故事是喬布斯打造創新文化的一個經典。

1992年9月底，喬布斯率領麥金塔電腦小組舉行了一次靜修大會。地點在離蘋果公司100多英里的帕哈樓沙丘城。參加大會的成員約有100人，平均年齡為28歲。

活動開始時，喬布斯在黑板上寫下一句鼓舞士氣的口號：“做海盜比做正規海軍棒多了。讓我們一起幹海盜吧！”

接著，他又寫下一句富有煽動性的口號：“熱愛你的工作，一週奮鬥90個小時吧！”

透過海盜的寓意，喬布斯向大家灌輸了這樣的理念：你們參與的工作意義非凡。

為了按計劃推出這臺舉世驚歎的麥金塔電腦，他透過這次靜修大會，營造了一個士氣高漲的氛圍。

“海盜”這個主題是鼓舞團隊士氣的強力黏合劑，它給“海盜隊員”們得感覺是，我們是特立獨行的，我們生產出來的計算機與蘋果公司其他員工設計出的計算機是完全與眾不同的。

最後的結果是，麥金塔電腦成了當時世界上最出色的電腦。

（2）鼓勵創新，容忍失敗；對創新進行非對稱獎懲

創新就有失敗，失敗的情況同創新的程度息息相關，尤其是突破性創新，失敗率更高。

因此即使像谷歌和亞馬遜這些財大氣粗且執著於創新的公司，它們公司的創新專案比例也在7：2：1（衍生性：平臺性：突破性；越後面的創新程度越高）左右。

一個公司如果只是單方面鼓勵創新，但是對失敗的容忍度不高的話，最終創新也只會淪落為一種形式。

對創新鼓勵的一種比較好的舉措是進行非對稱獎懲，但是這種獎懲尤其是懲罰很難落實到公司的制度中，獎勵可以落到具體的專案中，但是失敗的懲罰難以成文，公司對待失敗的態度體現了企業的隱性文化。

（3）內部競爭

內部競爭，有時候也叫內部賽馬，指的是企業內部，相同的專案任務，由兩個甚至更多的團隊同時在做。

內部競爭比較經典的案例是微信產品的研發，當時在騰訊內部，除了廣州的張小龍團隊在做，在成都也有一個團隊在做，後來張小龍團隊以只領先一點點的時間勝出，成就了今天在中國使用者數量最大的社交工具。

在鮑爾默時代的微軟，更是把內部競爭的機制發揮到極致。

內部競爭機制是一把雙刃劍，它毫無疑問會推動各個組織和團隊加強創新，因為你不創新，意味著你的產品可能沒有特點會淪為平庸，在幾個團隊的激烈競爭中很難勝出，因此會“逼著”各個團隊進最大的努力進行創新。

但是內部競爭，一方面會浪費了公司大量的資源，畢竟多個團隊本來可以做多件事情。

另一方面，容易造成過度競爭的文化，使得公司內部的組織之間的溝通、協作的困難會加大，如同鮑爾默時代的微軟。

鮑爾默的繼任者納德拉上任後扭轉了這種過度競爭的文化。因此，內部競爭可以提升企業的創新力，但是這個度需要把握好，以免帶來大量的負面效果。

（4）開放的辦公環境

從一個企業的辦公環境，大體上可以看出這個企業的創新文化。

傳統工業時代企業的辦公室，一般都是辦公位之間有比較強的隔離感，員工與員工之間的交流很不方便，這種企業科層式的等級觀念比較強，企業的創新能力較弱。

而創新能力較強的公司，辦公環境比較開放，座位之間幾乎沒有隔離感，這樣員工之間交流很方便。

圖1 抑制創新能力的辦公環境

圖2 利於創新的辦公環境

我服務過的一家大客戶，是典型的工業製造企業，它的商業模式是按照客戶要求非常明確的訂單進行設計和生產、交付，不需要太多的創新，公司辦公室佈局也是圖1這種風格，很典型的等級觀念非常強的企業。

後來這家公司開始向創新型公司轉型，先從幾個產品開始。

我給客戶的建議是，除了上面一系列可執行落地的舉措外，新的辦公環境需要改造，按照類似圖2的風格進行裝修和佈局，這樣才有利於員工的交流，增強創新能力。

後來企業在新產品辦公室的環境和傳統的辦公環境有了很大的不同，企業老闆表示，後續企業會統一按照新的環境來佈局，以全面向創新型企業轉型。

03

寫在最後

企業文化是企業的創新動力，所以打造有活力的企業文化是提高企業創新能力非常關鍵的一個因素。

在顯性文化和隱性文化中，顯性文化很容易寫在規章制度中，易於落實和執行。

而隱性文化則難以明文形式規範，但它對企業的創新力影響更重要。

而且隱性文化會反過來影響到顯性文化，一個企業的隱性文化不利於創新，那麼這個企業幾乎不會有創新力，同時在顯性文化中也很少會體現出支援創新，即使有一些，也只會流於形式。

因此如果一個企業要打造有活力的創新文化，顯性和隱性文化要兩手抓。本文的一些舉措供讀者參考，希望對大家有所幫助。