在遊戲行業，回合制產品是個很神奇的品類。

過去很長一段時間，諸如《夢幻西遊》《大話西遊》《神武》等經典IP佔據了這個品類的主要市場份額。即便在《王者榮耀》《和平精英》《原神》等現象級產品出現後，回合制產品也依然堅挺，《夢幻西遊》《神武》頭部產品更是長期穩定在暢銷榜前列。

這讓許多對回合製品類並不熟悉的從業者十分不解：為什麼這種“你A我一下，我A你一下”的遊戲，還能擁有這麼一批忠實玩家群，而且付費能力還這麼強？

而一個更值得玩味的疑惑是：這個品類如此古老，倘若一家遊戲公司長期著眼於回合制產品的開發，當面對新市場、新品類及新生代使用者時，這艘船還能及時轉向嗎？

近日，遊戲陀螺採訪了老牌回合制RPG產品《桃花源記》製作團隊淘樂網路（下稱淘樂）研發VP兼CTO徐寧。我們與他聊了聊當前遊戲市場環境下，回合制遊戲如何持續保持玩家熱情，也談到了遊戲市場潮水方向，以及淘樂對創新類產品的思考和佈局。

在他看來，在當今遊戲市場，創新是最大的利潤點；而對老牌廠商來說，轉型固然重要，但仍需視團隊的整體基因而定，轉型並非一蹴而就。

“回合制遊戲的核心在於高階策略戰鬥”

先簡單介紹一下淘樂。

我們是2009年下半年成立的，十二年來運營得很穩定。一直以來，我們希望能為玩家持續提供有價值、能被認可的內容。

《桃花源記》這個IP已經有一定年頭了，現狀如何？

《桃花源記》IP的第一批玩家到現在已經十幾年了，《桃花源記》手游上線四年，按照手遊趨勢來說，差不多要下滑了，但是我們還有數千萬月流水，營收甚至還在持續攀升。

在你看來，回合制遊戲吸引玩家的最大樂趣點在哪兒？

PvP，高階策略戰鬥。

我們一直以為是社交。

社交只是一個表現，是高階策略戰鬥的一個必需品。

我們認為，高階策略戰鬥是回合制玩法上的核心點。舉個例子，遊戲設計往往有一個衝突，如果想讓玩家數值成長的成就感比較高，那麼遊戲數值就會拉得比較長、比較快。但是這樣使用者差距就會較大，比如卡牌。所以我們的新產品就做了一些細緻的處理，調和高階PK的需求。

所有回合制玩家都有這種需求嗎？

回合制的使用者分得很雜、很細。比如《夢幻》這種就是一個大樂園，玩家在裡面怎麼玩都可以，可以做生意、也可以PK，他們的分類是很多的，所以說這個型別能吃透的話，其實根本不擔心別的型別，因為別的型別都簡單一點。

《桃手》後面做的《御劍紅塵》做了小服，當時基於什麼原因這麼做？

《御劍紅塵》是2018年以後的產品，做小服主要是因為市場環境的問題。這麼說吧，除了《問道》《夢幻》《大話》，後面的回合制遊戲都不會去做大服。因為大服的投入比較高，現在回合制使用者的啟用成本很高，如果做一個萬人伺服器，運營成本也相對較高。

還有一點，小服可以透過系統降低門檻，因為回合制要麼圈子太硬玩家進不去；要麼太難了，玩家進去就得肝。我們會讓使用者快速獲取一些落腳點從而降低門檻，形成比較平滑的狀態。

很多人覺得，市面上的回合制遊戲好像都差不多。

不太玩回合制遊戲的人看這幾個產品都特別像，因為站位和戰鬥方式比較像。但是經常玩回合制遊戲的人，再體驗不同產品時，會發現差距非常大，完全不是一個產品。

舉個例子，我們有兩款回合制手遊，這兩款目前的衝突並不大，而且這兩款的差異也挺大，像《桃花源記》手遊更偏傳統一點，《御劍紅塵》手遊就更偏快速成長——兩款產品的特性明顯看起來不一樣。

所以你們並不擔心回合制能不能走下去，只要在這裡面去做契合使用者的需求點，就能創造價值。

對，使用者群一直是在的，只是看你有沒有去抓到他們的點。玩回合制的使用者很多，之前我們做過一個使用者資料分析，發現玩回合制的大部分人只玩回合制，不太玩其他的RPG產品，會在這個品類裡面反覆地橫跳。

你們思考過回合制RPG的新形態嗎，它會朝哪個方向進化？

推動創新的不是我們，其實是使用者需求在推動。你會發現市面上大部分新的回合制遊戲的創新點不一樣，因為各家的使用者池子不一樣。

有沒有在做新的回合制專案？

有款新產品《少年仙界傳》，估計會在今年下半年發，這個是針對回合制迭代的產品，在之前幾代回合制產品的基礎上，我們結合現在的流行玩法和使用者痛點做了體驗升級。

“有30%以上的創新才可能拿到新利潤點”

你們過去那麼低調，這次願意出來是因為進入戰略調整階段了吧。

沒錯。兩條線，一條是我們最擅長的回合制，剛剛說了；一條是創新線——既然叫創新，那就一定要滿足使用者的獨特價值。獨特很重要，我們在立項過程中有一些機制，全公司所有人都可以提案立項，也會有相應獎勵。

怎麼評判一個創新專案值得立項？

我們在立項流程裡有一個規矩，就是新專案一定要有30%以上的創新度才能提案，它需要給使用者帶來獨特價值，不然毫無意義——這是其一；其二，這個立項既要是有機會的，也要是我們能做的。

兩點結合之後，我們還要看這個專案是不是可以做長線。很多體驗型產品不一定適合做長線，如果摸索到一個品類比較有感覺，我們會考慮把它積累成一個型別。

介紹一下你們的新品吧。

《代號：戰姬》玩法上是彈幕射擊，另外還有一大特色是手辦潮玩+盲盒元素，一些角色抽到後我們可以為玩家定製。手辦風格會更精細一點，模型面數很高，表現力很強。

《見習造物主》最早是一個養貓做菜的遊戲，但後來我們改了很多次，最終演變成一個文明模擬建造遊戲。我們定下的方向是，玩家可以從中獲得建設新家園的成就感。

《代號：戰姬》聽上去很有趣，當初為什麼會立這個項？

去泡泡瑪特逛了一圈（笑），其實還是觀察到了它在年輕使用者當中的流行程度。

它們的測試資料怎麼樣？

《見習造物主》3月份測了一次，資料還不錯，有63%的次留，老實說這個資料我們也有點驚訝。

《代號：戰姬》在TapTap上的反饋不錯，我們只是把產品頁面放上去，很快就有一萬多的預約，評分也很好，大概是9。2分，而實際上我們並沒有刻意維護。B站的同學經常問我們《代號：戰姬》的情況，因為它在Z世代群體裡非常受歡迎。

這些創新專案給你們帶來了哪些變化？

我們想鍛鍊抓住獨特價值的能力，而透過這幾個產品，我們感受到明顯的成長。

你們的創新專案不少，怎麼保證產品成功率？

我們不是開產品開得很快的公司，還是會稍微謹慎一點，精準去做；同時我們也相信，要有愛才能做出打動玩家的產品。

事實上，我們對創新類產品的成功率並不以單個產品來看，而是以幾個產品的整體成本和綜合成功率來看。肯定需要試錯，不斷進步，實現螺旋式上升。也許今天你不一定能猜到爆款，但只要不停嘗試，就還有機會。

做創新產品是看市場更多，還是看公司自身基因更多？

其實不太看市場風口，但我們會去研究新使用者，根據市場反饋看使用者現狀，然後等再看我們在哪些方向有優勢，可能有機會。有時候我們覺得一個賽道很好，但我們不擅長也會暫時選擇放棄。

但新使用者很難把握。

確實很難。所以我們需要結合資料去判斷，好在我們是一家很有耐心的公司——哪怕虧得一塌糊塗，我們也可以從中學到一些東西，提升之後，我們再嘗試下一階段。

我們不願再跟其他主流產品內卷，那麼就去一些細分領域找機會。但細分領域的風險很高，因為不一定切得到，即使切中了也不一定能抓到使用者——這裡面有很多關鍵點需要考慮。我們有一個很長的列表，不停打勾打叉，哪些能做，哪些不能做。

怎麼快速檢驗哪些能做，哪些不能做？

在內部，我們有team拿產品去做BOX測試，你的玩法可以沒有美術，做出來後要測素材、IP，看市場上使用者吃不吃；而在外部，我們會測畫風和題材，確定了方向才開始幹。整個週期中很多環節是比較敏捷的，但決策並沒有那麼快。

這兩年發力創新品類是基於什麼思考？

我們意識到，成熟市場裡創新才是利潤點。中國遊戲行業越來越成熟，這個行業的價值點來自於它的創新，有30%以上的創新才能拿到30%的新利潤點，如果你沒有創新可能就什麼也拿不到。

你會發現，流量方會讓你總有那麼一點利潤線——再透過返點機制給些激勵，你才有動力持續花錢買量，它不會讓你利潤線太高，也不會很虧。而只有你的產品透過創新去破圈，才有可能拿到創新的利潤點。

行業競爭這麼激烈，你們不怕別家也在做這些事情？

那跟我們有什麼關係呢？我們只要瞄準使用者需求去做就好了，市場中可以創造的點太多了。

可是你知道，這個市場確實存在擠壓，幾家頭部公司吃走了大頭。

這不可避免。但從遊戲行業的角度來看，如果我們確實沒有能力，被淘汰掉了，對這個市場也有好處，優勝劣汰嘛——我們做了一款產品，而別家做的產品明顯比我們好，更滿足玩家需求，那我覺得玩家去玩他們的遊戲也挺好；至於你說焦不焦慮，我覺得焦慮沒有用。

“行業在全面收緊後將適當放鬆”

對很多老廠商來說，轉型是必須的嗎？是不是已經到了非轉型不可的地步？

如果他的盤子本身很大，吃好自己的盤子，做最有優勢、最划算的專案也是OK的。其實轉型不一定是好事，也有轉型失敗的。

這麼說還是理性發展，找到平衡點？

每一家公司都要找到自己的風格，才能最大化地發揮優勢，你還是得有自己的判斷。更何況，這個行業並沒有一個正確答案說必須要怎麼做——這正是它的迷人之處。而且在我看來，新生代使用者自己也沒有準確的答案，每個人都可以活出自己的風格。

你感覺這兩年市場最大的變化是什麼？

我覺得是紅利的消失。好比下圍棋，以前棋盤是空的，只要產品合格，你下在哪裡，那裡就會有一個圓圈——只是在圈地而已，而現在已經是收官階段了，沒有地了。以前的核心使用者其實都被圈住了，很難撼動。所以我們要去找還有希望的點，能破局是最好的。

怎麼理解破局，還有新的紅利嗎？

絕不是人口紅利，能上網的都上網了，能玩遊戲的都玩遊戲了，剩下的遊離使用者質量會越來越差。但我們畢竟是一個14億人口的大市場，紅利不在數量，在於深度，破局就是推進深度。你可以把它理解為價值升級，比如抖音，它可以那麼快崛起，就是因為它抓住了那個價值點，讓有才華的人在平臺上發揮。

所以還是一種新的產品形態？

對，微創新大家一直在做，但我們更需要劃時代的產品。像《魔獸世界》問世後，市場又出現了很多大世界遊戲；《教父》上映後，很多電影都在向它致敬；音樂也一樣，周杰倫是劃時代的歌手——他們都在那個時間節點上，深入了一步。

你剛剛還提到要抓住價值點，怎麼實現？

有很多方式挖掘使用者身上的價值。比如用更快的途徑獲得本來可以得到的價值。別人要得到這個價值需要兩個小時，而你只要20分鐘——這算常見的方式之一。

你們會怎麼看行業接下來的趨勢？

我認為行業的收官態勢會變得更加激烈，然後再放鬆一些——因為玩家很聰明。

放鬆？我不太懂。

市場競爭這麼激烈，首先一點是主流品類的內容會很快被廠商做掉。但在一段時間之後，玩家的需求會變化，變得更加豐富，尤其是新生代使用者，他們不僅愛好非常多元，審美也強於上一代。

隨後一些行業現象會慢慢浮現：比如各家廠商以後也許就不會跟風了，大家會逐漸找到自己感興趣的東西，形成各自風格，擁有自己的長項；一些東西不再那麼容易被複制，因為都特色化了。

而在放鬆之前會先收緊？

對，主流品類會集中化，頭部會關閉，只在做得最好的人手裡。

你們開了不少新產品，專案好招人嗎？

全行業都難招人，我們也不例外。所以我們也想了很多辦法招人，積極幫新人解決後顧之憂，甚至還給大家寫了一份安居指南。

淘樂怎麼吸引人才？優勢在哪兒？

我們對待遊戲專案非常長情，對團隊成員也是如此。在淘樂內部，我們很少叫員工，而是叫團員——我們是一個團隊，是一群戰友，公司的群也叫“淘樂團”。

我們更看重人才的長期價值，為他們制定了長線的培養計劃，協助他們提升個人技能。而且現在年輕人非常重視個人價值的體現，那麼我們必須得尊重他們。為了幫助新人快速成長，我們成立了教練組。在開發過程中，任何問題都能找到人問，這是一件非常美好的事。

當然除了個人成長，我們也非常關注團隊成員的身心健康。公司很早就提供免費三餐，今年開始還專門配有心理諮詢師服務。人才是企業發展的本錢，我們真誠地對待自己的隊友，希望給大家越來越多的便利。在此，也歡迎各類人才加入淘樂。

做了12年遊戲，心態有沒有發生變化？

我們的經驗固然很足，但長遠來說，在心態上我們更願意把自己看作一家成長型公司。老實說，我們不打算成為一家規模很大的公司，更想成為一家很特別的公司（笑）。