過去的企業培訓界，常常提到的是

一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。

葉茂中先生說企業之間的競爭，主要體現在產品力、營銷力、品牌力三個層次上。

我們認為同量級企業之間的競爭，其實是“人”的競爭。也就是說大家品牌、產品、渠道、營銷手段、客戶群體等幾個方面基本相同，市場份額差距2倍以內，左右競爭結果的變數就在於“人”！

老闆與老闆之間的差距、高管與高管之間的差距、員工與員工之間的差距

，這些人之間的不同，可能導致競爭結果的不同。

未來企業之間的競爭，本質上就是“人”的競爭。或者展開來說是怎樣“用人”、怎樣“搶人”，決定了企業之間的競爭格局和結果。

企業的所有事務都可以歸結為人、錢、事三種，對外的客情關係維護、對內的溝通協調都和人性有關，跟事有關的都和人的能力、風格有關，跟錢有關的都和人的品格、價值觀有關。

我們過去企業對人的價值認定，通常是基礎價值（基本素質及經驗等）、崗位價值（在公司運營體系中的作用）、貢獻價值（對企業直接、間接創造的價值），薪酬待遇錨定的主要是

勞動價值

，按勞分配，多勞多得。

在數字經濟的今天，人的社會價值是在不斷提升和豐富的。例如作為消費者，他的消費行為資料最終會成為

資料資產

。作為勞動者，既有他為企業創造的財富過程中體現的

勞動價值

，也有他為企業貢獻的勞動

剩餘價值

，還有他在企業持續經營中體現的

社會性價值

（可以簡單地理解為員工的社會資源、人脈資源對於公司經營的輔助作用，可能用於在跟競爭對手的競爭中產生優勢，也可能用於當企業出現突發事件的時候幫助企業解決問題）。

在對於人的價值評估上，網際網路巨頭和銀行是先行者。網際網路平臺基於使用者行為生成的使用者畫像，可以更為精準地為合作的企業提供評估依據，可以節省市場調研的費用和時間；銀行可以給個人貸款並允許分期還款，是對個人未來收入的預期的一種肯定，也是一種價值評估和認定。

我們常常看到，老闆不願意給老員工加工資，寧願給新人更高，這裡面的原因：

第一個原因是審美疲勞，合作時間長了老闆和員工都習慣了對方的行為習慣，重視度下降，老闆看到的都是缺點，並且認為員工付出是理所當然的，還加什麼工資？

第二個原因是員工工作的驅動力下降，很多大公司給員工輪崗，就是因為一旦一個員工在熟悉的環境中穩定2年以上，會進入心理舒適區，工作激情會衰退。作為員工來說，剛接觸一個崗位業務，需要花一段時間理順各種關係、需要學習，穩定之後就沒有那麼繁忙，以前需要花費1天時間的事情，現在只需要一個電話就行了，能有這個結果，也是經過努力付出過的。所以，缺少工作激情，並不一定是員工主觀上出現了什麼問題，而是一般常規工作比較常見的歷程。老闆想透過換新人帶來工作激情，也只是另一個迴圈的開始。而換人帶來的成本增加及風險，往往考慮不周，企業也會陷入用人窘境的迴圈。

關於人的價值評估，關鍵是不能憑感覺，還是應該事實說話，資料說話。透過測算員工的ROI，行業內的基礎價值，其表現出的崗位價值，貢獻的勞動剩餘價值，社會性價值，來綜合評估其價值。比如企業一個員工年業績是200萬，其年收入在15萬左右。其中基礎價值8萬/年（行業基本薪資）、崗位價值2萬/年（崗位薪資）、貢獻價值200萬/年，公司投入的市場配套資本和人力成本20萬/年。即35萬投入，200萬產出，ROI為1：5。7。

關於人價值評估的另一個關鍵原則，就是不應重視絕對資料，而是比較資料，透過對行業資料、競爭對手資料、企業內部資料的研究，得出員工個人價值評估的排名情況，來判斷其對企業的重要性。

國家搶人、城市搶人、企業搶人，都說明了人的重要性。未來的人，只會更加重要。