當一家公司逐步發展壯大之後，其效率、分支機構和集團總部協調等往往會出現較大的問題，不過，華為公司似乎是一個列外，雖然非常大，卻保持了其創新力和組織活力，這得益於它的持續創新能力，儘管現在面臨著嚴重的“缺芯”問題，但瘦死的駱駝比馬大。下面，我們就以華為為例，分析總結成功企業的組織創新。

一、消除組織創新與變革的障礙

很多企業熱衷於各種創新模式的研究，例如突破性自主創新、漸進式自主創新等，但華為公司講“開放式創新”，強調“以客戶為中心”的創新，建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策系統，並延伸到各大一線城市的市場終端；提升核心能力剛性，創造了一個將2G、3G、4G三種無線通訊融合起來，理論上為客戶節約了50%的成本。

因此，一個企業消除組織變革的障礙，是成功創新的第一步。

二、制度結構創新

在後工業時代，管理人員的地位得到不斷加強，權力派生於知識的供應，利益由知識的擁有者所控制。華為公司的勞動者優先於股東分享公司的發展成果，過去28年裡華為員工平均年收入和股東分紅比例為3：1，且把目標定到了4。2：1。這一制度，大大提高了公司員工們的工作積極性和創新性，成為企業發展的長期動力。

三、層級結構創新

層級結構是組織活動中個體成員關係和行為的規範。由於現在的消費日益個性化和多樣化。

進入華為公司工作的員工，進入公司一週以後，無論是博士、碩士還是學士，或是以前在華為公司外取得的地位都消失，一切人員從工人做起，一切憑實際才幹定位，知識決定高度。“公司不會提拔一位沒有基層經驗的人來做高層領導”是他們大多數人所接受並尊重的原則。公司倡導員工丟掉速成的幻想，循序漸進，這就有利於華為培養華為人——十分認真對待手中的每一件工作，努力鑽研，深入具體地分析實際情況，踏踏實實做事。實踐造就了華為人，並充分檢驗了員工們的知識和才幹，有利於華為的可持續性發展，以及人才資源的充分利用，給員工們提供了充分的學習機會。

四、文化結構創新

隨著知識經濟的出現，企業文化將成為企業管理重要的甚至是主要的手段，它是人們自覺創造的結果，學習型物質文化是人們自覺行為結果，企業文化在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在。

華為從18年前的6名員工，20000元註冊資金，飛躍到今天的華為銷售額達453億元，離不開其華為的文化結構創新。華為企業文化的起源是“狼文化”，當時華為每年拿出銷售收入的10%作為研發費用，但研發成本和風險居高不下。為了突破這一困境，任正非訪問了IMB等4家美國一流企業，後來他下定決心學習IMB，具體為IPD、ISC、財務四統一和IT初步建設。但狼文化和IMB產生了明顯的衝突，員工們對集體產品開發沒有任何瞭解並牴觸，後來在任正非“不問青紅皂白”的痛斥“聰明人”下，進行華為文化的中西合璧，創造出了屬於自己的華為新文化——華為擁有了與世界級通訊裝置製造商所具備的管理文化、注重流程化和過程化、依靠狼性敏銳捕捉市場。

由於華為新文化的誕生，使華為擁有了先進的管理文化結構，管理效率大幅度提升，為華為走向國際打下了堅實的基礎。在華為人眼中文化是運動的，經過挖掘，提煉，總結，塑造的往復迴圈，並且將文化執行力落到最大處，注重承諾，責任心，強調結果導向。華為文化結構一直在不斷創新，它啟示著我們拋棄不利於企業成長的習慣和管理方式，塑造獨具特色的企業文化，並不斷創新文化。

五、學習型組織的構建

“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標”一條明確寫進了《華為基本法》。

首先，華為注重培訓，不是單單讓員工具備某種技能，而是培養員工們自我學習能力。他們的學習動力是全面推行任職資格制度，並進行嚴格考核，從而有效激勵員工們學習。而華為也擁有導師制，一名導師帶兩名新員工，確保成效。其次，“崗位輪換，人才流動”，任正非一直強調幹部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，這有利於員工的全面發展，得到更多的學習機會，構建學習型組織。

總的來說，成功企業的組織創新，大同小異，基本都是以上五個點，但都需要根據自己公司的發展狀況進行相應的創新，才有利於企業的發展壯大。