在職場上想不斷向上走，絕大多數人都繞不開做管理這件事，即便不管理他人，至少也要學會自我管理。
這篇文章出自楊杜、施煒兩位知名管理學教授，前半部分是“不適合做管理者”的10條準則，後半部分是“適合做管理者”的10條準則。
不宜做管理者的人：
1。
缺乏正直誠實品質的人，不宜做管理者，
因為需要以這種品質樹立榜樣，讓人們去效仿，才能做好管理工作。
2。
注意力只集中在人的短處而不是長處上的人，不宜擔任管理職務，
因為管理者用人要揚長避短，做成事靠長處。
3。
對“誰是正確的”比“什麼是正確的”更感興趣的人，不宜提拔為管理者，
因為他關注人的是非對錯，不關注工作目標。
4。
將才智看得比品德更重要的人，不宜任命為管理者，
因為這是不成熟的表現：才智有利於做成事，品德則約束人不做壞事。
5。
害怕下屬強過自己的人，不宜提拔為管理者，
因為這是一種軟弱的表現，好領導都用比自己強的下屬。
6。
個人成就感太強的人，不宜提拔為管理者，
因為這種人不會享受集體成就感，難以接受他人的成功。
7。
怕員工掙錢多、怕員工累著的人，不適合做管理者，
因為這是一種吝嗇和廉價同情的表現，不是目標導向，不是奮鬥導向。
8。
對工作缺乏高標準要求的人，不宜放到管理崗位上，
因為這會導致下屬惰怠，輕視工作，不思進取。
9。
將權力看得重於制度的人，不適合做管理者，
因為這種人只關心自己的特權，只考核別人不考核自己。
10。
管不住身邊人、酒色財欲無度的人不適合做管理者，
因為這種人拿得起放不下，能善始但不能善終。
適宜做管理者的人：
這裡的“適宜”，意味著自身具備了成為管理者的某些條件。但在現實中能否真正成為管理者，取決於機會、際遇以及其他多種因素。
1。
有公心的人，適宜做管理者。
公心，首先指注重公共和組織利益，公私分明，不損公肥私，在實現組織利益的前提下實現個人利益。公心，其次指做事為人公道公正，處理各種矛盾關係時有統一的尺度和原則，一碗水能端平。古人云，公生明。唯有公心，方能凝聚人心。
2。
目標感強的人，適宜做管理者。
行動有方向，工作求結果；善於把長期目標分解為中短期目標；能夠將目標和實現目標的手段、路徑結合起來。管理者的目標感，是針對團隊而言的。給團隊設立合適的多維結構化目標（重點要突出），驅動團隊不斷完成目標，從勝利走向勝利，是管理者的重要任務。
3。
同理心強的人，適宜做管理者。
和人打交道，能將心比心，能站在對方角度想問題，能體察對方的感受。能做到己所不欲，勿施於人。同理心最主要的表現，是能準確理解他人在一定情境下的行為動因：追求什麼，期望什麼，為何努力，為誰奔忙。這是有效激勵的前提。
4。
擅長人際交往的人，適宜做管理者。
既喜歡也善於與人互動、溝通。也就是情商較高。但這並不意味著吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定意味著個性外向，而是指能找到與他人互動的恰當方式，能融入和影響團隊。作為管理者，情商的基本要求是較準確理解他人的表達（不曲解別人的意思），同時能清晰地表示自己的看法、態度。情商較高的境界是在理解力、溝通力基礎上與他人坦誠交往，並富有感染力。
5。
較理性的人，適宜做管理者。
理性主要表現在：情緒穩定，波動較小，不易怒，不衝動，不因情緒情感因素影響判斷；遇到問題能客觀、冷靜思考，能按雙贏原則處理矛盾和紛爭；必要時能夠妥協和避讓。
6。
平衡型人格的人，適宜做管理者。
如理性和感性的平衡，邏輯性和想象力的平衡，原則性和靈活性的平衡，規範性和彈性的平衡，等等。這裡的平衡，有“灰度”的意味。平衡有幾種情形：第一，不同情境下的平衡——例如有些情境下注重靈活性，有些情境下注重原則性。二是同一情境下找到兩個極端之間的合適位置（中庸，不偏不倚，掌握分寸），例如原則底線不破前提下的靈活性。三是同一個行動或舉措中同時包含兩重意義、準則（導向、意願等），例如原則性和靈活性兼備（疊加態）。
7。
喜歡探究事情真相的人，適宜做管理者。
有的管理者，既不公又不明，並非道德或能力因素使然，而是昧於事情的真實狀態以及原委、因果。欲探究真相，需深入一線，需構造多個資訊來源，需聽取不同意見（兼聽則明），需樂於、善於平等、相互尊重地討論問題和辨駁。閉目塞聽、偏聽偏信，短思維鏈和因果認知鏈者，做不了管理者。
8。
多謀善斷的人，適宜做管理者。
多謀意味著深思熟慮，設計、比較多種可行方案。善斷意味著能果斷決策，不優柔寡斷，不貽誤戰機。多謀善斷的基礎是總結經驗、提煉模型、舉一反三、錘鍊認知。
9。
不自戀、心胸寬闊的人，適宜做管理者。
只有不自戀、不自負，才能不矯情，不高高在上，不做英雄狀；才能看到別人長處；才能尊重人才，愛惜人才。只有心胸寬闊，才能分利放權。時代呼喚謙遜型、平常型管理者，呼喚成就他人的生態型管理者。
10。
善於進行角色轉換的人，適宜做管理者。
組織中的每個人都有多重角色；同一個人在不同場景、情境下，角色往往不同。在彈性、流動性組織及自組織情形下，每個人角色更多，轉換也更加頻繁。因此，需以開放、豁達的心態，適應多角色挑戰，破除權力本位、官本位和小部門本位。這既是能力，也是境界。