本文為盧燦偉的第90篇原創

這兩天收穫的東西真的非常多，可能不能覆蓋全到所有的收穫，這些主要講下這兩天吸收的資訊以及自己的一些思考。

坦克的故事

小馬宋老師提到，要知道自己的優劣勢，要發揮自己的長處。

但是有些優勢，在面對不同的敵人的時候，那麼他的優勢可能就變成了劣勢了。

小馬宋老師提了一個二戰時坦克的例子來說明這個觀點，當時發明坦克的是英國，坦克有著

皮厚、火力強、行動快

三大特點。

但是英國採用的是步兵坦克和巡航坦克的概念，這樣導致的問題就是，要嘛皮厚火力強，但是行動賊慢，這樣只能讓坦克跑在前面，步兵跟在後面。要嘛就是跑得快，但是裝甲很薄弱，火力不夠。

結果就是在面對德國進行閃電戰的時候直接被錘爆，德國沒有采用步兵，而是直接是以坦克為核心，集中靈活機動、防護力強、火力猛烈的特點，直接把英國打的叫爸爸。

閃電戰這個優勢在打波蘭的時候體現的淋漓盡致，只花了36天就把波蘭給打趴。

但是閃電戰這個優勢在面對蘇聯這麼大片土地的時候，反而成了劣勢，每打到一個地方，蘇聯軍就撤退到另外一個地方，這樣導致德國的補給線越來越長，最後的結果大家都知道了。

那麼蘇聯地大的優勢在面對美國的時候卻成為了劣勢，在美國研發出射程更遠的洲際導彈，蘇聯不得不調整佈防，但是地方那麼大導致都很分散，最後的結果大家也都知道了。

快速決策能力

很多時候，我們可能認為自己某些方面是劣勢，比如有些人說我天生就是爆脾氣，很多人都會覺得發怒是非常負面的事情，但是如果你所謂的爆脾氣能幫你解決問題，這可能是你的優勢。

有些人會思考很多，但是就是不執行

。這個時候思考就成為了你的劣勢，但是如果一個執行力非常強人，那麼思考很多就是他的優勢，因為光做不想的話，那麼很容易在同樣的地方花式摔跤。

這兩天聽到一個嘉賓的分享，他們用了很短的時間把企業做到1000人以上，門店普及全國。而且很多人員是不具備管理和決策能力，很多決策都是他來做的。

我本想有什麼很厲害的方法和思維去解決在瘋狂擴張中產生的大量管理問題，但是他跟我說沒有。那我問你難道不會成為關鍵的節點，一旦事情堆在你這裡，那麼事情如何推進。

他說

快速做決策，儘管有大量錯誤決策，但是錯誤決策的成本完全被快速增長帶來的營收所覆蓋

，也就是說錯得起。當規模一旦到了另外一個層級，有些問題就自然而然的消失了。

他列舉了一個小靈通的例子，當時小靈通有大量的問題存在，後來手機出現後，小靈通的問題也就不存在了。

這讓我想明白了一個問題，為什麼我曾經經歷過兩家獨角獸企業，但是我感覺這兩家企業內耗十分嚴重，卻依然能做到很不錯的成績。

快速決策是優勢，但是如果營收沒辦法覆蓋，那麼就會陷入一個很可怕的地步，大量錯誤的決策讓企業陷入泥潭，這反而成為了劣勢。

後發優勢

那麼是不是隻要業務在增長，採用快速決策就是優勢呢？似乎並不是這樣，像大家看到美團到處開拓新的業務，那麼他的決策流程也是快速決策嗎？

當時美團要做外賣，他們分析了餓了麼整個模式，發現餓了麼在上海這些城市的高校做的非常好，美團沒有選擇在首批和餓了麼硬碰硬，而是分析全國高校情況，發現很多城市有非常有潛力的高校，但是餓了麼並沒有去覆蓋到，這個時候美團就進場了。

如果你仔細觀察，會發現美團很多專案都是後發入場，那麼這個時候快速決策是優勢呢還是劣勢呢？

自由和高效

這讓我想到之前看到奈飛相關的內容，自由的請假、報銷無需審批、沒有KPI、全行業最高的工資，這套“奈飛模式”是他們成功的優勢。

首先奈飛的邊際成本極低，當一個創意被拍出來後，剩下的就是讓更多的使用者觀看。這樣帶來的結果就是他給到最高的工資招聘到行業最優秀的人才，形成迴圈。就如同《稀缺》一書裡提到：“

稀缺的本質就是沒有餘閒

。”，在大量的餘閒的情況下，創意人員才能發揮最大的創意優勢。

但是如果是一家以服務型產品的公司去學習奈飛的這套模式，那麼可能是個巨大劣勢，因為服務型產品是是一種以人為成本的套利模式，單個人員的產出越高，對企業的收益也就越高。就拿客服來說，我一個小時服務10個人和一個小時服務20個人所帶來的收益肯定是不一樣的。

那麼對於我們來說，如何經營我們自己獲得成功呢？

就如小馬宋老師說的：

企業經營成功的本質是獲得了某種競爭優勢

我們個人又何嘗不是呢？