組織活力可用冰山作為恰到好處的有趣比喻，體現在三個具體層次，即冰山表層對應初級活力、冰山中層對應中級活力、冰山底層對應高階活力。

作者：

李平（“中國造隱形冠軍”評選評委、寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授 ）

侯建英（曾任華為運營商BG質量與運營部部長、LTC變革總監）

什麼是“活力”？在回答這個問題之前，我們可從華為最高綱領—“活下去”—得到啟迪。這是一種樸素口語式的、富有華為任總風格的表達方式，具有“話糙理不糙”的獨特意義。任總最喜歡用簡單樸素、又幽默風趣的說法表達一個富有深刻內涵的觀點。其實，口語式的“活下去”變成書面語言就是“長期持續有效增長”。

很多企業誕生於企業家最初對市場機遇的一個大膽把握，在此基礎上聚攏了一小群人一起為之奮鬥。但隨著企業規模與企業年齡的增長，他們將會面臨一次又一次的生存危機，而讓他們度過這些危機的關鍵要素就是“方向大致正確，組織充滿活力”

所謂“方向大致正確”講的是戰略遠見預判，現在我們專注“組織充滿活力”這個議題，包括企業在不同階段面臨的各種活力喪失問題，其核心是在企業發展過程中，組織活力必然經歷三次嚴重下滑，以及由此引發三次重大企業生存危機，恰好涉及組織活力的三個層次，即組織活力三個層次對應三次組織轉型。需要指出，此文專注的企業發展過程是指企業渡過創業初期以後，但還未老化之前的關鍵發展時期，即企業生命週期“嬰兒期”以後與“老年期”以前的“少年期”、“青年期”與“中年期”三個企業發展黃金階段。

活力冰山的三個層次

組織活力可用冰山作為恰到好處的有趣比喻，這具體體現在三個層次：

第一層組織活力反映在“活力冰山”水面以上的表層部分，人人看得清楚，其組成要素就是機械性的正式制度，即明文規定的各種原則、流程、工作關係等，也可稱之為“硬性”規則。

這是組織活力的初級部分，其核心功能是履行日常工作任務的組織執行力。

第二層組織活力反映在“活力冰山”水面以下的中間部分，可以模糊看到大概輪廓，其組成要素就是“硬性”規則的軟化，即“硬性”規則彈性化與正式授權，以及非正式“柔性”規則（即沒有明文規定的各種工作慣例）。

這是組織活力的中級部分，其核心功能就是將“硬性”規則軟化，彌補“硬性”規則的死板僵化，以此賦能靈活機動的組織敏捷力與改良式創新力。

第三層是組織活力冰山水面以下的底層部分，完全無法看到，包括企業文化裡面最深層部分，即價值觀、使命與願景。這不同於有機性非正式“柔性”規則，因為這個層次已經不再需要任何自上而下制定的任何規則，無論是“硬性”，還是“柔性”，而是依靠約束與自我激勵。

這是組織活力的高階部分，其核心功能就是發揮組織凝聚力與突破性創新力兩大作用。需要指出，這一部分組織活力與企業發展大方向密切相關，也是組織活力與戰略方向內在關聯的介面。

由於篇幅有限，我們這篇文章專注組織活力冰山的第一層與第二層。在下一篇文章裡，我們繼續探討活力冰山的第三層，以及所有三層之間的整體聯動關係。

企業第一次生存危機

組織執行力就是在既定的戰略和願景下，組織內外部資源進行綜合協調，有效執行完成最終組織目標、實現組織願景。“執行力”對應的英文是“capability for execution”，其意義主要有兩個方面。第一，嚴格按照計劃完成任務的能力；第二，完成具有挑戰性任務的能力，尤其是技術水平要求較高的任務。換言之，

執行力既體現在完成一般任務的質量、數量與速度方面，也表現在有效完成困難任務方面。

一個普遍現象是，企業成立之時很小，充滿活力；每個人都清楚自己要做什麼，彼此溝通與協作非常通暢，工作效率很高，還能看到整體工作進展情況，以及任務完成結果，大家都有成就感。但是，隨著時間的延續與企業規模的擴大，工作分工越來越細，每個人負責的工作越來越單一，越來越難以瞭解整體工作進展的全貌，有效協同變得越來越難，解決難題也變得越來越慢；大家感到越來越忙，但人均產出卻在下降。

以中國製造業為例。

一般企業在發展了十多年、收入規模達到三十億以上時，就開始明顯感覺企業效率下降。

這表現為決策速度與執行速度都在變慢，人際關係矛盾增多，扯皮事件越演越烈；新進來的員工越來越找不到感覺；管理者納悶，雖然新人的素質並不比原有員工差，但解決問題的能力卻在下降。此時，員工普遍感覺企業內難有機會發展成長，因此優秀員工流失率增大。

這是一個企業剛剛走上規模還沒有建立完善管理體系（主要包括組織結構與工作流程）時最容易出現的問題。隨著企業規模的增加，企業已經不能再依靠“個人英雄主義”，而是要靠團隊協作；企業必須完成從“散兵遊勇”到“精兵強將”的轉變。簡而言之，

這時需要從以前“游擊隊”組織向未來“正規軍”組織的轉型。這種感覺在企業收入規模達到百億左右時會格外明顯。這是企業在發展過程中所面臨的第一次生存危機

（源自組織活力的第一次大幅下滑）。如果這個時候再不進行干預，企業就會面臨嚴重衰退，甚至死亡的巨大危險。換言之，

企業需要完成從“人治”到“法治”的組織轉型。

管理體系最主要的作用就是固化業務實踐中的優秀經驗，尤其是最為有效的工作原則與流程，既讓每一個個體清楚瞭解自己的權責利是什麼、如何有效完成本職工作，又要提供團隊交流的共同語言與團隊之間協調的統一介面。因此，

完善的工作原則與流程是企業效率的最主要的保障，也是活力的基礎。

這個階段最為關鍵的措施步驟就是引入世界先進企業的最佳實踐（best practices），包括先進的、適合這個階段的治理模式、工作流程、組織架構、以及IT技術等。

這是組織活力的初級部分，包括機械性的正式規則，即明文規定的各種原則、流程、工作關係等，也可稱之為“硬性”規則，其核心功能是提升日常工作任務的組織執行力。雖然這只是組織活力的初級部分，但中國很多企業在這一層面還不夠完善，還有較大改進空間。

然而，成也蕭何，敗也蕭何。

最佳實踐的“硬性”規則固化必然導致組織惰性、官僚化、熵增與內卷。因此，企業需要比組織執行力更深一層的組織活力。

企業第二次生存危機

一般企業在達到300億左右規模時就會碰到規則固化問題。隨著企業規模的增長，以及機械性正式規則（作為科學管理體系）的大量引進，企業實現了效率的極大提升，但隨之而來的副產品——惰性、官僚化、熵增與內卷也不可避免。例如，在決策機制方面，隨著企業規模的擴大、業務複雜性的增加，企業面臨如何處理扁平化組織與科層制組織的兩難、集權與分權的兩難。如果決策權集中在高層，中基層執行效率必然下降；更為嚴重的是，中基層的動力與成就感也會大打折扣。然而，如果授權給中基層，也可能變成另一個型別的“散兵遊勇”狀態。這類似我們熟知的 “一收就死，一放就亂”惡性迴圈。這在中國歷史上一直無法解決

。在此階段，企業面臨新一輪的組織活力大幅下滑，因此引發第二次企業生存危機。

波士頓諮詢公司針對各個不同行業企業發展的有關研究表明，雖然具體程度表現有所不同，但所有行業的企業在組織活力都會隨著規模和企業年限的增長而呈下降趨勢。

圖源：BCG Henderson Institute analysis

要想扭轉這種下降的趨勢，就必須改變影響企業活力的因素，從而使企業重新走上持續健康發展成長的軌道。為此，在這個階段，企業持續有效發展的最大挑戰就是如何在取得企業效率的同時，在超越組織執行力的更高層次上保持組織活力。

這一重大問題早已被著名管理學家彼得·杜拉克看到端倪。他指出，一百多年以來，管理實踐最大成就就是把體力勞動者的生產力提高了50倍。這一點固然不可低估，但

21世紀最大挑戰卻是提高腦力勞動者或知識工作者的生產力

。根據杜拉克估計，部分知識工作者的生產力在過去70年裡不升反降。這與人們普遍看法大相徑庭。

為何會產生這種情況？我們先談談傳統管理體系的特點。傳統管理體系之所以可以按照彼得·杜拉克所說的“大幅度提升體力勞動者的生產力”，是因為體力勞動者，還有低階腦力勞動者，平常從事的是相對簡單而重複的工作，任務本身相對穩定不變，例如裝配生產線上的工人、辦公室裡處理報表統計或固定工作流程的員工。這些工作的共同特點是有一個相對固定的投入-產出函式關係，其結果可以基本獲得管控。

這類工作對執行者的敏捷性與創新性一般要求不高，在平衡效率、質量、風險上相對比較容易。

“工作流程是業務最佳實踐的總結”在這裡體現得淋漓盡致。工作流程對這類個體工作者也起了很好的賦能作用。只要依據工作流程，個人和團隊的效率都會得到很大提升。因為有了最佳工作流程標準，我們容易在此基礎上設計協同與管控機制，確保業務質量最高、風險最低。這一管理體系一旦建立，就會要求所有員工嚴格依據工作流程規定執行。此外，這一管理體系的合理性也被大家高度認同，當作不容置疑的固定規範與企業慣例，成為企業運營的“基因”。

然而，所有高階知識工作者從事的工作，例如更具藝術性（需要靈活機動、需要持續創新）的銷售、研發創新、戰略管理等任務，卻很難事先編排一套固定工作流程，只要“依著葫蘆畫瓢”即可提供最佳客戶體驗，或者設計最有新意的產品。由於業務場景總在不斷髮生變化，怎麼做才是最好，做成什麼樣才是最好，沒有固定之規，無法一刀切，常常需要打破慣例，另闢蹊徑。

因為沒有一套大家共認關於高階知識工作者“最佳實踐”規則，導致協同與管控變得異常困難。知識密集型工作需要不斷創新，因此需要不斷變化，而管控之“法”又要相對固定，這就形成一個管理悖論難題。對需要不斷創新的知識工作者，我們無法要求他們嚴格遵守日益僵化的工作流程。換言之，

固化的規則對於需要敏捷力與創新力的高階知識工作者弊端遠遠大於益處，因此導致組織活力喪失。

值得關注，人們一直反覆爭論知識工作者所從事的工作到底是藝術還是科學。如果是科學，或者更偏向科學，我們可以事先編排一套固定工作流程來管控這些員工。如果是藝術，或者更偏向藝術，我們就無法事先編排一套固定工作流程來管控；然而，我們又不能對這些員工完全放任自流，因為這違背了企業作為一個組織的本質，即懷有多元個人目的一群人為了一個共同集體目標，匯聚一堂，在接受一套公認規則下開展分工協作。

這其實就是管理領域理論與實踐永遠試圖解決的核心課題，即分工（多元分離）與協作（統一整合），以及管理與授權的陰陽悖論，悖論雙方既相生，又相剋。這個核心課題在知識工作者管理方面顯得更加重要，同時更為困難。

我們認為，

超越組織執行力的組織活力主要體現在兩大方面

。第一，

組織需要杜絕大企業病，打破僵化的惰性、官僚化、熵增與內卷，因此必須允許工作流程方面的靈活機動，以此提升組織敏捷力。

第二，

除了組織敏捷力，組織還需要員工，尤其是高階知識工作者主動積極的創新動力與能力，以此提升組織創新力，不僅包括技術研發、市場營銷等職能領域的試錯與創新，更要包括戰略佈局與商業模式方面的創新。

提升組織敏捷力與改良性創新力需要在機械性正式規則基礎之上，建立“硬性”規則軟化機制，以及有機性的非正式機制（即沒有明文規定的各種工作慣例）。我們可將以上兩者統稱為“柔性”規則。其中，“硬性”規則軟化機制主要包含“硬性”規則彈性化（例如，彈性預算），以及“硬性”正式授權（例如，流程授權、業務授權、財務授權與人事授權）。

以流程最佳化為例。流程最佳化已從“一個業務一套流程”模式向“一個業務多套流程”模式轉變。在企業整體層面需要把住底線，堅守基礎原則，但有關具體行動路徑的流程安排僅供參考，目的在於賦能基層單位，讓它們在此基礎上訂立最適合本單位的具體工作流程。此外，企業可在業務和財務授權上建立參考基線，在基線基礎上進行彈性授權。

這是組織活力的中級部分，其核心功能是抑制與糾正企業惰性、官僚化、熵增與內卷。中國絕大多數企業在這個層面非常欠缺，必須儘快補課。

但是，雖然組織敏捷力與改良性創新力可以有效化解企業第二次生存危機，它們仍有不足之處，既不能賦能突破性創新，又無法確保組織敏捷力與創新力步調一致，齊心協力，朝著一個統一大方向努力奮鬥。為此，企業需要最深層的組織活力。

企業第三次生存危機

第三層是組織活力冰山水面以下的底層部分，完全無法看到，包括企業文化裡面最深層部分，即價值觀、使命與願景。這是組織活力的高階部分，其核心功能就是發揮組織凝聚力與突破性創新力兩大作用。這一部分組織活力與企業發展大方向密切相關，也是組織活力與戰略方向內在關聯的介面。換言之，第三層以共享價值觀、使命與願景為基礎，在大方向一致條件下建立高度信任，透過自我約束與自我激勵協調工作，不再依賴自上而下制定的任何規則，無論“硬性”，還是“柔性”。因此，

第三層是自適應、自最佳化的自我管理機制。

如果說第一層與第二層都以自上而下機制為特徵，第三層則以自下而上機制為其特徵。當組織活力三層全部到位之時，企業就會充滿活力

，能夠保證企業永遠遵循大致正確方向持續發展，尤其是能讓一個大型企業面臨突如其來的重大危機能夠及時做出有效應對，包括自上而下與自下而上兩條路徑。例如，華為目前遭到美國嚴重製裁就是觀察此類組織活力發揮獨特作用的絕佳案例。

總之，隨著企業規模與企業年齡的增長，企業將面臨三次生存危機，對應組織活力的三個層次。第一次企業生存危機大體對應規模約在100億左右的公司。渡過這次危機的方法在業界已有成熟經驗，即透過引進成熟的“硬性”規則，提升組織活力的初級部分，即組織執行力。第二次企業生存危機發生在企業規模達到300億左右，其業務跨區域、多元化發展，向集團化方向發展之時。渡過這次危機的方法目前還不成熟，但仍可向世界一流企業借鑑，即透過引進先進的“柔性”規則，提升組織活力的中級部分即組織敏捷力與改良性創新力。第三次企業生存危機發生在超大型企業（企業規模大概在1000億左右）。渡過這次危機的方法目前還在初步探討之中，我們僅僅瞭解它以企業文化最深層的價值觀為核心，不再依賴自上而下制定的任何規則。如何渡過企業生存的第三次危機，我們會在下篇文章中詳細討論。

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