編輯：人力君
作者：翁濤
今天和你分享關於薪酬結構調整以及浮動工資設計乾貨，建議收藏！
1
浮動獎金考慮因素
激勵上限
在設計浮動獎金的時候，HR往往需要考慮控制一定的獎金支付成本而設定一個相對於目標獎金而言的激勵上限。
這個激勵上限就是員工能夠獲得的最高獎金是目標獎金的幾倍。當然，如果公司的總體獎金體系直接關聯公司總體盈利狀況，這樣的公司就不需設定實際獎金髮放的比例上限。
對於一家公司而言，某個職位的浮動獎金激勵上限越高，高績效員工實際獲得的獎金就會越多，這可能會直接刺激員工努力創造更高的業績。
在此需要提醒的一點是，這裡提出的是高激勵上限“可能”會高激勵員工。之所以是“可能”，因為浮動獎金的管理體系實際上是和績效管理、目標管理緊密連線的。
上級經理給下屬設定的目標是否合理？是否屬於“跳起來能夠摸到的目標”？這些因素都會影響激勵上限所能發揮的作用。
畢竟，如果員工發現自己根本無法完成上級經理設定的工作目標，那麼，再高的激勵上限也是沒有任何作用的。
2
銷售浮動獎金
與目標應有效結合
【案例1】 為提升銷售業績，公司對銷售經理崗位進行薪酬改革
某家公司為了激勵銷售人員在銷售業績上有所突破，計劃對銷售經理這個職位進行薪酬改革。公司決定，利用年度調薪的機會，將銷售經理的固定工資稍微提高一點，同時提高銷售經理的浮動獎金比例，還把銷售經理的激勵獎金上限從原來的一倍提高為兩倍。
在圖3-5 中可以看到，管理層出於成本和激勵兩方面的考慮，利用年度薪酬調整的預算，既提高了銷售經理的固定月薪，又提高了固浮比，增加了浮動獎金的比例，同時還改變了激勵上限。
圖 3-5 激勵上限帶來的收入影響
從整體的調整力度上看，新的薪酬體系還是很有誘惑力的。
如果銷售經理的業績水平在新舊兩年基本一致，那麼在新的一年中，其實際收入水平會提高很多。這家公司之所以這樣做，主要原因在於：
在新的一年中，銷售目標會比過去大幅提高。正是因為擔心銷售人員“懼怕”無法完成指標，管理層才會採取如此大的調整幅度。
銷售經理該怎樣看待這樣的調整呢？
面對如此吸引人的薪酬結構，銷售經理要打的就是“公平”二字。
例如，某一位銷售經理就會想：我去年的銷售目標是 80 萬元，實際完成業績是 120 萬元。因為超額完成目標，可以有額外的獎金。最終我拿到的收入是：
A（固定收入）+B（目標獎金）+B（一倍的激勵獎金）= A+B+B（總收入）
新的一年，我的銷售目標是200 萬元。如果我實際完成 160萬元，就意味著沒有完成目標業績。那麼，我拿到的實際收入可能會是：
A1（固定收入）+B1（目標獎金）的一部分 = A1+（B1×x %）［總收入］
經過比較，結論非常明顯：
在新的一年裡，即便比去年付出更多的努力， 即便有更加“誘人”的獎金體系，這種薪酬結構也不能很好地激勵員工。
這家企業給我們的啟發是： 調整浮動獎金激勵上限確實可以激勵員工。
調整浮動獎金激勵上限確實可以起到激勵員工的作用，但也不能僅僅侷限於員工能夠獲得幾倍獎金，還應該結合固浮比的調整來統籌規劃。
激勵上限的調整需要和目標管理結合起來，考慮目標實現的可行性。
有些公司在提高激勵上限的同時，大幅提高了目標業績，導致員工發現該目標屬於“跳起來也摸不到”的，那麼無論多高的激勵上限也不能起到相應的作用。
3
調整固浮比
吸引並激發高績效員工
【案例2】
A、B、C 三家公司都有銷售經理這個職位，但是在不同的公司中，該職位的固浮比完全不同，具體如圖 3-6 所示。
圖 3-6 三家公司薪酬結構比較
我們把三家公司的情況彙總成所示的表格：
公司
A 公司
B 公司
C 公司
固浮比
90∶10
70∶30
50∶50
假設三家公司給銷售經理這個職位的目標年度總收入都是 100 萬元
銷售經理
工資
每年固定工資 90 萬元
目標獎金 10 萬元
每年固定工資 70 萬元
目標獎金 30 萬元
每年固定工資 50 萬元
目標獎金 50 萬元
特點
高穩定型結構，員工收入波動小
適中比例，員工收入與業績關聯
高彈性型結構，員工收入波動大
表格顯示三家公司銷售經理的年度目標總收入都是 100 萬元，但這樣的分析是基於相對靜態情況做出的。
當我們加入員工浮動獎金激勵上限這個要素後，就會發現即便是同樣的激勵上限，因為不同的固浮比，產生的效果會明顯不同。
假設三家公司對銷售經理這個職位採用的浮動獎金激勵的最高上限都是目標獎金的兩倍，也就是說，工作業績好的員工，除了可以拿到目標獎金之外， 還可以額外收穫兩倍的激勵獎金，具體如圖3-7 所示。
圖 3-7 三家公司實際收入比較
增加激勵上限的因素後，我們發現：
即便是同樣的目標總收入、同樣的激勵上限倍數，但是由於固浮比不同，造成員工的實際總收入差異很大。
同樣都是高績效員工，在 A 公司可以拿到的總收入為 120萬元，在 C 公司就可以達到200萬元。
【案例啟發 2】 激勵上限應用固浮比共同發揮作用
激勵上限需要和固浮比結合起來共同發揮作用。
對員工而言，他們考慮的薪酬收入往往是實際總收入。實際上，很多員工並不關心公司的薪酬政策，他們只關心我在這家公司能夠拿到多少錢。
員工在求職的過程中，如果遇到 A、B、C 三家公司，
高績效員工往往喜歡 C 公司的做法，因為 C 公司的做法更容易吸引和激發高績效員工。
C 公司的做法是典型的低基本月薪、高浮動獎金的模式。
釋出於：河南