引語：
自2012年由國際商業機器公司（IBM）最早提出，十年間數字經濟正逐漸成為世界經濟的主流趨勢。在去年數字時氪釋出的《中國企業數字化轉型指南》中，我們透過對當下市場環境基本面的分析，全面闡述了中國企業數字化轉型的原因和前景。
另一方面，我們也看到中國企業數字化的進展絕對稱不上平順。在調研過程中，“數字化缺少具有普適性的數字化正規化經驗與操作標準”、“數字化缺少足夠的重視、預算、資源與人才”、“中國缺少數字化創新的產業基礎”。。。種種聲音不絕於耳。
溫故知新。站在數字化轉型的十年節點上，我們希望透過對過去十年中國企業數字化的進展和現狀進行調研，嘗試為中國企業推進數字化轉型提供可行的解決方案或思路。
過去一年，數字時氪研究團隊透過對數百家企業數字化轉型案例的追蹤和研究，以及對包括企業數字化負責人、數字化解決方案廠商和投資人在內的近百位的一線從業者進行採訪調研，對中國多個行業的數字化轉型現狀進行了梳理，歸納出當下企業在數字化轉型的困惑和迷思，並嘗試對數字化轉型的主要痛點提出解決思路及方案。
本報告結構如下：
一、中國數字化的現狀
二、誰該為數字化負責？
三、如何設定中國企業數字化投入的合理區間？
四、數字化創新技術應用趨勢
五、結語
一、中國數字化的現狀
1、十年間的數字化成就
自2012年由國際商業機器公司（IBM）最早提出，數字化轉型至今已走過第十年。在中國，隨著政策的完善和數字技術的快速發展，數字經濟逐步成為中國經濟主流。根據信通院資料顯示，我國數字經濟規模從2012年的11萬億元增長到2021年的45。5萬億元，佔GDP比重已由21。6%提升到39。8%。
追本溯源，中國的數字化成就離不開一代人方方面面的努力。
政策端，無論是中央或是地方政府，都在積極規劃促進企業數字化轉型的法規及政策體系。截止2021年，31個省市都已經出臺數字經濟行業的相關發展政策。此外，從2014年起，中央和地方都在推進大資料管理局的建設，目前已建成數十個省級大資料管理局。
技術側，中國企業十年間實現了數字化基建應用率的普遍提升，從ERP等應用軟體到雲等基礎設施都保持了高速增長。其中，大型企業ERP使用率已超過1/3，資料庫市場規模五年翻番，企業上雲比例也已達7成。
社會端，數字化觀念愈發為社會大眾所接納，企業對數字化價值的認可程度不斷攀升。其中，企業數字化預算的複合年增長率達5。2%，同時企業對數字化人才的需求逐年擴大。
在數字化人才培育上，現有的數字化人才總量穩步攀升，高校端對數字化人才的培養力度也在加大。2022年IT相關專業的應屆畢業生數量在百萬左右。
1、
數字化政策體系及組織架構逐步完善
中央層面：
自2017年以來，我國政府已經連續五年將“數字經濟”寫入政府工作報告，並在十四五規劃綱要中提出“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”，數字化轉型從企業（組織）層面上升為國家戰略。
地方層面：
各地政府紛紛設立數字經濟目標，並開始規劃數字經濟的管理、健全數字領域法規及政策體系。
地方政策
除了出臺政策進行目標指引外，各省市也紛紛出臺補貼激勵政策，引導企業數字化轉型。
數字經濟補貼激勵政策
在政策之外，數字政府的構建也是各級政府數字化建設的重點。
在調研過程中我們發現，許多省市逐漸形成以省級大資料管理局為核心的數字政府架構，各地級以上市則根據省級“數字政府”改革建設模式，明確“數字政府”統籌管理機構，整合分散在各部門的資訊化職能。
中央層面，國家大資料局於2014年7月3日成立，之後各省市也逐步建立起自己的大資料管理中心，包括貴州省大資料發展管理局（2015年10月）、北京市大資料中心（2018年11月）、上海市大資料中心（2018年4月）、廣東省政務服務資料管理局（2018年10月）、浙江省大資料發展管理局（2018年10月）等數十個省級大資料管理局。
此外部分省市還成立數字化建設管理部門，比如吉林省於2018年成立政務服務和數字化建設管理局，廣東省批准設立廣東省數字政府建設運營中心等，推進數字政府的建設。
2、中國企業的數字化基建應用率提升
十年間，從ERP、CRM等應用層軟體，到資料庫，再到IDC（資料中心）及雲等基礎設施，企業數字化基建的應用率大幅上升，為企業推進數字化建設奠定了基礎。
1）中國企業上雲比例已達7成
企業上雲是指企業透過網路將企業的基礎設施、管理及業務部署到雲端，利用網路便捷地獲取雲服務商提供的計算、儲存、軟體、資料服務。
根據信通院資料釋出的《雲計算白皮書（2022年）》，2021年我國雲計算市場規模達3，229億元，較2020年增長54。4%。
公有云市場規模
中國信通院的資料也顯示，2020年我國已經應用雲計算的企業佔比達到72。1%，較2019年上升了6%。
2）中國IDC市場規模增速達28。5%，遠超全球均速
IDC（資料中心）是企業用來存放其關鍵應用程式、資料的空間和物理設施，其規模反映了企業的數字化應用程度及規模。
根據信通院資料顯示，2021年，全球資料中心市場規模超過679億美元，較2020年增加60。6億美元，同比增長9。89%；我國資料中心行業市場規模達到1500。2億元，同比增長28。5%；預計2022年市場規模將達到1900。7億元。
資料中心行業市場規模
據中國電子資訊產業發展研究院、資訊通訊研究院等權威機構統計，截至2019年底，我國資料中心數量約為7。4萬個，佔全球資料中心總量的23%，其中大型資料中心佔比12。7%。
3）中國資料庫市場五年翻番，全球佔比有望大幅提升
資料是數字化的原油，資料庫作為企業的資料管理軟體，與企業的數字化建設密切相關。
根據公開資料顯示，2017年我國資料庫軟體市場規模僅為120。22億元。而據中國信通院測算，2020年中國資料庫市場規模達35億美元（約合240。9億元人民幣），佔全球5。2%。預計到2025年中國資料庫市場總規模將達到688億元，全球佔比約為12。3%，中國市場年複合增長率為23。4%。
資料庫市場規模
4）大型企業ERP使用率超過1/3，CRM保持兩位數的高速增長
ERP作為資訊化時代的標誌性應用，隨著上世紀90年代SAP等廠商進入中國市場，ERP在中國企業的應用已有近三十年，市場趨於飽和。根據IDC和前瞻產業研究院資料，2022 年我國ERP 行業市場規模預計約為388 億元，未來有望維持4%的複合增速。
ERP 市場規模
在2019年中國企業ERP市場應用方面，企業規模為100-499人的ERP應用佔比為37%左右，500-999人的企業市場應用約佔11%，1000人以上的企業佔比約為33%，中國ERP軟體的市場應用逐漸向中小型企業滲透。
2000年左右CRM開始在中國企業得到應用，是企業級saas中的代表性應用軟體。
據沙利文資料顯示，國內基於CRM的企業服務市場的潛在規模預計將由2016年的1817億元增加至2020年的3898億元，複合年增長率為21%。 於2025年，潛在市場規模有望達到7700億元，複合年增長率為14。6%。
CRM市場規模
3、數字化價值逐漸被社會認可
社會層面對數字化價值的認可程度不斷攀升，主要表現為企業端數字化預算的提升、及對數字化執行人才的需求逐年擴大。
1）企業數字化預算快速增長
根據弗若斯特沙利文的資料，中國企業IT支出由2017年的26，601億元增至2021年的32，627億元，複合年增長率達5。2%，預期2022年中國企業IT支出規模將達34，553億元。
中國企業IT支出規模
2）企業數字化執行人才需求逐年擴大
BOSS直聘研究院資料顯示，自2018年開始，數字化建設的核心崗位，如資料庫管理員、資料架構師、雲計算架構師等職位，連年位列需求量最大的十大崗位，2020 年需求數量同比增幅達到78%、平均招聘薪資同比上漲12%。
3）企業對數字技術的關注度逐步加大
在透過對全球市值最高的662家中國公司，過去十年的16萬篇涉及數字化技術/工具的報道進行分析後，我們發現，在2017年前年度數字技術的詞頻總數基本處於個位數水平，從2019年開始，年度詞頻總數每年都有至少翻倍的增長。2017年達到了95。2018年，則有3倍增長，達到293。這顯示了大企業對數字技術的關注在穩步提升。
4、中國數字化人才數量提升
社會人才數量攀升
根據賽迪顧問資料顯示，2017年以來，隨著人才培育與引進力度加大，中國人工智慧從業者從2011年的13萬人增長至2021年的31萬人，年均複合增長率達到8。9%。
北京大資料研究院資料顯示，2020年我國大資料產業從業人員達130萬人以上。
高校輸送人才速度加快
據公開資料顯示，2022年高校應屆生達1076萬，其中 IT相關專業畢業生佔比達10%左右。
作為數字化主流技術的大資料和人工智慧，人才培養輸送速度也在加快。其中，人工智慧專業是2019、2020、2021年教育部公佈的高校新增本科專業名單中新增備案專業數量最多的學科。
據不完全統計，從2015-2021年連續7年間，全國共有727所高校成功備案“資料科學與大資料技術”本科專業。同時，國內共有440所高校開設了人工智慧本科專業，“雙一流”高校中已經有至少40所高校成立了人工智慧相關研究機構。
2、在成績之外，我們發現中國企業的數字化轉型仍有諸多不足。
1）企業對數字化認識不足
當下很多傳統企業由於缺乏對數字化的正確認知，往往將資訊化、數字化、智慧化三者的定義混淆，對數字化抱有過高期待，導致企業數字化效果低於預期。
具體表現及產生的問題
在對企業數字化現狀調研的過程中，我們發現
很多企業將資訊化誤認為數字化
。
在Gartner、中國信通院及其他業內認可的數字化轉型定義中，以資料或者數字技術能力驅動業務或商業模式轉型，是必不可少的組成成分。而與資訊化的定義對比可知，資訊化著重的是智慧化工具例如計算機、軟體等，代表性的標誌即是ERP軟體的部署。數字化看重的是業務轉型，主張在業務層面的模式改變。
同樣需要區分的，還有數字化與智慧化。
數字化的標誌是實現業務轉型，但仍以人的決策為主導。在數字化之上的智慧化，則主要表現為以機器代替人的決策，譬如「智慧推薦」、「智慧駕駛」、「智慧調貨」等等，將經驗和規律沉澱到演算法裡，透過資料智慧拉動增長飛輪。
然而當下諸多因素導致三者的界限在逐漸模糊。
其一，在數字技術的演進下，當下的線上協同辦公等雲saas軟體，使得企業的資料不再必須依靠特定系統實現線上化。這些雲saas軟體與我們過往定義的資訊化軟體的區別，一定程度上使得資訊化與數字化的界限模糊。
其二，許多工具廠商為了企業品牌考量，也更願意將自己定位為數字化工具廠商，進一步在市場層面上模糊了資訊化與數字化的區別。
再者，市場上出現的許多新定義如自動化、超自動化等，進一步模糊三者界限。比如自動化，許多從業者將其視為資訊化與數字化之間的過渡階段，而由其延展出的超自動化又兼具了數字化和智慧化的部分特徵。
在這種概念混淆的情況下，有可能將資訊化誤認為數字化，或是在不具備數字化實施基礎的條件下佈局數字化，導致企業數字化效果低於預期。
解決之道
針對這種情形，一些企業選擇組建自研團隊，也有一些零售快消公司和房地產公司從網際網路大廠、頂級諮詢公司或是其他有數字化轉型經驗的公司挖人。
要從根本上解決被市場輿論裹挾的問題，企業應該意識到數字化不應僅是單個團隊，或是管理層的認知提升問題，它更應該滲透到企業的中層乃至基層，形成普遍的數字文化，才能真正以數字化的角度去看待業務，尋找可以與業務需求結合的數字化切入點，從而引領業務的數字化轉型。
2）數字化轉型頂層規劃流於口號
頂層規劃是企業數字化轉型的路線圖，它不僅應該明確企業進行數字化轉型的戰略意義及目標，還應該具體描繪出數字化在業務鏈條上的切入點、細分步驟、關鍵時間節點、相關的資源包括預算和人力的投入、以及各細分目標的評價維度。頂層規劃的重要性在於為企業的數字化轉型提供方向，減少時間成本和資源成本的浪費。
具體表現及產生的問題
在對企業數字化現狀調研的過程中，我們發現一些中國企業的數字化轉型缺乏頂層規劃，多以單點推動，從下往上發展。企業雖然聲稱已經制定數字化轉型戰略，但既無制定戰略級別，也無具體的戰略規劃，這從企業的數字化預算缺乏、數字化負責人畫像不明等現象中可以得到印證。
當企業缺乏頂層規劃時，一是導致數字化轉型無從著手，難以推進。另一種情況則是，部分企業的數字化轉型由業務需求端發起推動，實現自下而上的推動。這種轉型路徑導致數字化缺乏全域性規劃，數字化預算或人員不能統一安排，造成資源浪費或是企業煙囪林立。
解決之道
在調研中我們發現，數字化轉型取得較好成效的部分大型企業如美的、廣汽、以及包括四大行在內的金融機構，在啟動集團層面的轉型之前，會進行多輪的業務梳理和規劃制定，透過反覆論證打通企業的各個環節，完成全面轉型路線圖的制定。
一些企業未能形成統一的數字化轉型認知，是阻礙頂層規劃落地的重要因素。在我們訪談的一些企業的數字化轉型中，拉齊管理層認知常常需要耗費1-2年的時間，甚至更長。
理論上，由企業內部透過業務梳理完成頂層規劃的設計，是可行甚至更有效的路徑。
從過往企業聘用諮詢公司的案例來看，往往需要進行多輪的諮詢才能制定切實可行的規劃，這當中還需要企業自身對數字化轉型有明確的目標和足夠的認識，特別是對於大型企業而言。
3）數字化戰略執行定力不足
企業對數字化的戰略定力不足，導致企業在數字化的推進上呈現出遲緩反覆的特徵。
具體表現及產生的問題
當下許多企業特別是傳統企業對是否進行數字化轉型仍未十分確定，表現在沒有單獨的數字化預算，往往以跟隨數字化標杆企業的方式推進單體數字化專案；沒有設立單獨的數字化負責人，多由其他職務負責人兼任；一把手或管理層對數字化定力不足，轉型稍有波折，數字化團隊就被投閒置散。
比如，從企業不會單獨設定數字化預算、業界仍從IT預算的口徑統計數字化預算這一點，可以看出企業對數字化並未給予足夠重視。
當前中國企業數字化的投入仍以單體專案立項方式計算，由業務需求推動。同時企業為數字化專案立項時，企業仍以ROI作為數字化專案成敗的主要考察指標。而對於大規模的數字化專案而言，關聯技術多、週期長、難度大、效果相對較慢，使其在預算競爭中處於不利地位，這也成為導致企業的數字化預算普遍不足的一大誘因。特別在今年的經濟下行期，數字化廠商普遍反映企業收緊數字化預算。
同時，從具體數字層面而言，可以看到中國企業的數字化投入與發達國家仍有較大差距。
在調研中我們發現，國內傳統企業在數字化轉型上的預算通常約為營收的1%。以製造業為例，要完成工廠生產業務的徹底數字化改造，數字化投入的一次性投入佔比一般會在1。2%-2。5%的範圍。相較之下，美國企業的數字化預算在5-15%。
企業對數字化的不堅定，也表現在對數字化的戰略反覆上。比如面對經營困境時，數字化團隊規模縮減、預算被砍是管理層的主要調控手段。例如當下處於下行期的地產行業，某數字化團隊的大規模被裁、某家居企業數字化負責人從執行總裁降為VP等等。
這些不利因素導致企業的數字化負責人在推進業務時如履薄冰，企業在數字化轉型的推進上也呈現出遲緩反覆的特徵。
解決之道
為了解決一把手的信心問題，當前業界的努力主要集中於，一是將評價數字化成果的維度更多元化，包括不再侷限於財報的數字指標，比如Gartner將評價指標細分為CEO指標、業務指標等，嘗試從業務角度將數字化成果進行評價，與公司的財報指標建立間接關係。
二是數字化負責人更加積極擁抱以ROI作為數字化專案立項的理念，嘗試令數字化的成果更加顯性。例如某頭部地產公司的數字化負責人，就透過應用數字化手段幫助公司將一些特定工作實現自動化，降低招聘難度，說服管理層實現了數字化預算的提升。
另一方面，我們也應透過媒體輿論等方式努力改變企業外部過於注重財報指標、以業績評論數字化成效的習慣偏好，從而幫助一把手更為全面客觀的評估數字化成果，提升對數字化的信心。
4、數字化負責人權責不明
在調研中我們發現，企業對數字化負責人的權責定義仍不明晰，這表現在數字化負責人普遍缺乏統一的畫像。數字化負責人的畫像反映出企業對數字化的認知，而是否具有明確統一的畫像，則反映出不同企業對數字化是否具有相同的認知。畫像應包括數字化負責人的從業履歷、技術背景及年齡等等。明確數字化負責人的畫像，既方便企業任命合適的數字化負責人，也方便企業的數字化經驗推廣。
具體表現及產生的問題
在對企業數字化現狀調研的過程中，我們發現中國企業的數字化負責人畫像呈多元化特徵。這既是受到不同行業的業務特質影響導致，也有企業將數字化歸於IT範疇，從而點將CIO、CTO等IT負責人的原由。
在任命CDO為數字化負責人的企業中，既有蒙牛、美的這樣的零售消費龍頭，也有先正達和順豐等來自農業和物流行業的頭部企業。
同樣的，任命BU負責人為數字化負責人也是普遍情況。例如百麗鞋業的首任數字化負責人是新零售事業部的負責人。能源行業龍頭遠景集團的數字化負責人為其遠景智慧的負責人兼副總裁。
任命CIO、CTO等IT負責人為數字化負責人的企業也佔據了相當比例，例如寶潔中國的數字化負責人即為其CIO，德邦、菜鳥則是任命CTO為數字化負責人。這種現象在央國企和醫院等公立機構中更為普遍，究其原因，資訊化時代大型央國企普遍設定CIO職位負責資訊化建設，或是促成這一現象的一大誘因。
企業任命CFO為數字化負責人的也不在少數，比如華電集團就任命其CFO為數字化負責人。
這當中當然不乏在特定數字化負責人的帶領下，企業轉型取得較大成效的案例。但不同的職級在反映出不同企業對數字化的重視程度天差地別的同時，也從側面證明了中國企業對數字化負責人該具備的技能、履歷背景、以及其在數字化成果維度該負責的部分都充滿了爭議。
例如，在CDO的職業終局上，和鯨科技的CEO範向偉認為應該是CEO，衡石科技的CEO劉誠忠則認為是COO。在具體職責上，不少企業的管理層認為數字化負責人應該揹負業務指標，但也有人參考國外CDO的崗位設定，認為數字化負責人應僅負責執行，充當一把手的助手，推進數字化落地。
這些分歧也進一步阻礙了中國企業數字化的整體推進。
解決之道
在調研的過程中，我們發現目前企業任命數字化負責人的主要標準正在逐漸統一為業務和IT的結合，並給予KPI指標。
不過該種方案的效果也因人而異。儘管有許多CIO接受了這種轉變，但也有部分CIO表現出了水土不服。與此形成對照的是，相當一部分由BU負責人轉任或兼任數字化負責人的案例中，對擔負業務指標則表現出相當的積極性。某位製造業龍頭的CDO將之歸納為，「CIO沒有願景」，CIO過往專注IT架構的職位特性，決定了其難以主動貼近業務，引導業務變革。
另一方面，參照國外企業的做法，設定CDO首席數字官為數字化負責人，實現專人專職的國內企業也在增多。
要統一不同行業、企業對於數字化的認知，提升企業之間、行業之間的數字化負責人的交流頻度是必不可少的。在調研的過程中我們還發現，當下大多數企業對數字化仍趨於保守，不僅不願就數字化的經驗與成果進行分享，對於數字化負責人的公開發聲也多有限制。如果數字化一直侷限於閉門造車的階段，那中國企業的數字化轉型就會一直舉步維艱。
5）數字化落地能力不足
對大多數傳統企業而言，過往依賴於第三方完成資訊化系統建設和維護，因而自有的IT團隊一般偏小。因此，當下大多數傳統企業的數字化落地能力不足以適應業務發展的需求，主要分為不具備設計數字化業務的能力、不具備為業務轉型選擇合適的技術或工具選型的能力、以及不具備足夠的自研人才完成數字化工具或系統的構建三大類情況。
具體表現及產生的問題
首先，不具備設計數字化業務的能力，表現為數字化切入點多為單點、小型專案，或是中後臺等非一線業務專案。其根本原因是企業缺少數字化業務的願景，不敢輕易進行數字化業務創新。
調研中我們發現，普通功能部門或單個具體部門轉型，如電商平臺、倉儲平臺等，與其他部門之間聯絡相對較少，因此轉型時需要的資源少，對其他部門的影響也較小，這類轉型佔比為52%；
透過輕型工具引導的（有業務關聯性的）跨部門轉型，比如上線打通研發、生產製造和銷售等多部門的供應鏈協同平臺，與其它部門關聯性強，影響較大，見效也相對較快，這類轉型佔比為67%；
比如，在36氪釋出的實踐熱詞報告中，透過對全球市值最高的662家中國公司，過去十年的16萬篇涉及數字化技術/工具的報道進行分析後，我們發現，2017年之後，大公司在數字化實踐的選擇上往往傾向於主流的技術，詞頻排名最靠前的10個詞從2017年開始基本十分穩定，很少發生變化；大公司對於新技術有嘗試的意願，但總體比例偏低，且持續投入熱情不足，排名在10-30位之間的詞彙變化最大，排名在30名後的詞彙基本穩定保持低位。
其三，當下數字化人才仍處於嚴重缺乏的狀態。數字化普遍還未深入企業的一線業務，且傳統企業業務又千差萬別。因此，企業定向培養存在困難，難以短期獲得，令企業組建數字化團隊難上加難。。
在調研中我們發現，目前企業正對多種不同的人才培養路徑進行探索。一種是成立業務人才和IT人才的混合旅，以該團隊推進數字化轉型；另一種則是主張選拔業務人才學習IT技術或者IT人才學習業務經驗。
數字化落地能力不足，難以配合業務發展及變革的需求，導致企業數字化難以全面推進、或推進遲緩，數字化轉型也難以實現。
解決之道
在業務願景側，目前尚無可行的解決方案，唯有依靠企業提升對數字化的認知和完善自身戰略的規劃。無論是數字化的切入點還是專案運轉的體量模式，都與企業對數字化戰略級別的定位，或是企業自身的定位有關。
6）總結
綜上，我們認為，數字化轉型不是即興的、割裂的動作，而應是全盤性的戰略。數字化應以引導業務變革為導向，以實現企業的業務增長為目標。在當下的中國企業數字化轉型語境中，數字化轉型需要企業從戰略層級上予以重視並制定全盤的轉型規劃，數字化負責人需對數字化轉型具有願景。當數字化成為不可阻擋之勢，剩下的唯一問題只有企業該如何做好數字化。我們將在下文對數字化轉型中的三個主要迷思——人、財、術，進行一一的破解。
二、誰該為數字化負責？
數字化的本質是帶來業務的改革或創新。合格的數字化負責人不僅需要掌握創新的IT技術及架構，對企業的業務也需更為了解。在調研中，許多從業者也認同數字化負責人一定要懂業務這一觀點。
由加拿大Ryerson University於2019年發表的一項面向由CIO進階成CEO的高管調研結果也顯示，對業務的持續關注和對CIO本職的擅長，成為全體受訪者公認的影響他們職業路徑的兩大因素。
但在這些特質之外，我們還需要考慮的一點是，在中國企業的語境下，誰該為數字化負責？又或者，中國企業需要的是怎樣的數字化負責人？
1）當下中國企業任命數字化負責人的趨勢
如上所述，中國企業在數字化負責人的任命上，職銜呈多樣化趨勢。
調研中我們發現，目前中國企業任命數字化負責人的案例中，CIO擔任數字化負責人的比例最多，由CEO直接負責的案例數量次之。其他任命CFO、CTO、VP等為數字化負責人的案例不一而足。而最名正言順的CDO/首席數字官一職，目前國內企業設定的比例並不多，據公開資料顯示該比例不足3%。
不同的選擇背後是不同的考量。
比如從推動數字化規劃落地的層面來看，數字化轉型需要企業決策者自上而下的給予支援。一則決策者的權威性有利於數字化的推行。轉型中的衝突往往是激烈且不可避免的，加之缺乏充足的成功樣本支援，很多企業是憑“信念”做數字化，因此必須依靠決策者的權威去推動轉型落地。二則，決策者的意志跟轉型的強度呈高度正相關，只有決策者堅定不移的支援、追蹤數字化轉型進度，數字化才有可能滲透、深入到企業自上而下的各個層面。
而從數字化技術層面來看，任命CIO為數字化負責人似乎是一個天然而正當的選擇。畢竟數字化需依託於技術架構，作為企業IT架構的規劃者，在數字化工具的選型或是引入新技術上，CIO相比其他人選自然更得心應手。
選擇BU負責人作為數字化負責人的，則更多是從業務的角度考量。數字化的目標是引領業務實現變革，從業務需求出發，讓業務負責人指導數字化的前進方向，也是理所當然。
同樣的，選擇CFO、CTO、VP等為數字化負責人的企業自然都有其合理性。
2）短期內理想的數字化負責人應該是CEO
透過對不同的案例進行梳理，我們認為中國企業語境下，理想的數字化負責人應該是CEO。
首先，從調研的情況可知，當下中國企業的數字化轉型涉及到控制投入產出比、組織架構調整及人事協調、公司運營、業務轉型等企業管理的方方面面。
正如前文提到的，數字化轉型中的衝突往往是激烈且不可避免的，因此數字化負責人應有相應的權威去推動各個方向的轉型措施落地。
而數字化轉型涉及到如此多的不同維度，如果下放到不同的業務負責人，則不可避免會產生權力的分散和業務割裂，從而導致數字化的步伐參差不齊。
以某大型汽車製造企業為例，其在集團層面和子公司層面都有各自的數字化負責人，且各自為戰。因不存在從屬關係，集團層面和子公司層面的數字化始終存在步伐差異。
其次，從權責匹配的角度出發，一把手對企業負有最大的責任與權力，對企業的發展也具有最全面的願景，因而在引領業務變革上具有最大的話語權，在把控數字化轉型方向上也最具權威。
再者，對比歐美國家的企業，我們可以看到企業設立CDO為數字化轉型的專門負責人時，其僅負責執行層面的統籌。因而，由CDO為數字化全盤負責缺乏可借鑑的成功經驗。
3）個別情況，CEO負責戰略決策、CDO負責執行
我們認為可行的方案是，以CEO為決策核心，以CIO/CDO等作為技術型輔助，以CFO、各BU負責人為業務型輔助。
同時需給予牽涉當中的各方參與人員，特別是CDO，以管理層的權威。原因在於，相比其他參與的高管，CDO作為新的職銜在企業中獲取執行層面的足夠權威有相當大的困難。唯有企業一把手給予足夠的權威和重視，CDO才能名正言順地推行數字化。
三、如何設定中國企業數字化投入的合理區間
如前所述，當下企業的數字化轉型呈現單點化、區域性化的特徵，主要以小體量的專案為主。因而，在談及數字化預算時，多以單體專案的體量作為衡量標準。而在集團層面，絕大多數企業的數字化仍未有固定的預算科目。
我們嘗試從數字化的核心——資料的層面出發，為企業設計數字化投入比例提供一條可行的思路。
1、非集團層面的數字化預算
透過調研我們發現，在企業業務/價值鏈條層面，如果是涉及單一職能部門或多職能部門的專案流程改造，平均成本為千萬級別，例如大資料平臺的建設；如果只做單一職能節點改造的，其成本基本在數十萬到數百萬之間，例如RPA機器人；如果目標是實現全業務鏈條的全流程改造，週期一般在5-10年之間，難度也較大，在設定數字化預算比例方面，也缺少現成的資料支援。
2、集團層面的數字化預算
如上所述，絕大多數企業的數字化仍未有固定的預算科目。從業者對數字化的投入比例如何也存在爭議。我們嘗試從數字化的核心——資料的層面出發，同時經過與多家數字化解決方案廠商探討，為企業設計數字化投入比例提供以下思路。
注：由於缺乏足夠樣本，在這裡我們無法繪製這一完整曲線。
1）方法論
我們以不同行業的標杆企業為特定單點，以其數字化程度為X值，以其數字化投入為Y值。
其中，企業的數字化程度，為其可應用於業務場景的資料在企業整體資料規模中所佔比例；其數字化投入，為其數字化投入在營收規模中所佔比例。
例如，以製造業為例，在調研中我們得知，目前製造業企業的數字化程度，亦即，其可應用於業務場景的資料在企業整體資料規模中的比例，約為10%。
在製造業中，我們選取美的作為標杆企業進行研究，根據公開資料得知美的10年數字化轉型的投入超170億元，經測算，美的的年均數字化投入約為1%。
因此，以製造業而言，X=10%，Y=1%。
同樣的，在金融業中我們以招商、平安為例，根據調研和企業財報得知，該行業的數字化程度約為50%-60%，年均數字化投入約為4%。
透過對不同行業無限微分，理論上我們將得到一條帶有行業性質的、在不同程度的數字化階段的、數字化投入曲線。
因數字化程度值是相對值，我們可再進一步將該曲線抽象化為某一特定企業經歷不同的數字化階段的數字化預算曲線。透過對不同行業的標杆企業的數字化投入佔營收比例的數值標定，我們可以得到廣義上某一特定企業從零開始到完全數字化的各個階段所需的數字化投入曲線。
對於單個企業而言，其只要具有數字化程度的X值，就能透過對照該曲線，得出其應投入的數字化預算比例。
2）推演思路
眾所周知，資訊化是透過軟體系統將業務流程固定，反映在資料層面上，資訊化是將業務流轉變成資料流。因此，當企業完成資訊化建設時，可以推論，一個企業的資料規模反映了其業務規模。因此在同一行業內，營收規模相近的企業，可以依據其資料規模來確認其資訊化的完成程度。
但資料的規模不足以反映數字化的程度。數字化的目標是將資料應用於業務場景，按照業務需求對資料進行應用分析，最終支援精益管理和業務變革。反映在資料層面上，高質量的、可應用於業務場景的資料是實現數字化的必要部分。因此，當企業數字化程度越高，可以推論，其可應用於業務場景的資料在企業整體資料規模中佔比也應該越高。
因為該比例為相對值，因此我們可以將其應用在同行業和跨行業的數字化程度對比中。
在同一行業裡，基於業務流程的相似性，我們有理由相信，可應用於業務場景的資料佔比越高的企業，數字化程度越高，越接近該行業的數字化極限。而在不同行業間進行對比時，受限於不同行業的業務流特質，我們認為，即使是在最接近本行業數字化極限的標杆企業之間，因行業不同也應存在數字化的程度差異。
因此，我們假設由不同行業的數字化標杆企業對映該行業的數字化程度，可以透過對不同行業的標杆企業的可應用於業務場景的資料在企業整體資料規模中佔比進行測算，從而得到不同行業的數字化進展。
在此基礎上，我們以不同行業的標杆企業為特定單點，以其數字化程度為X值，以其數字化投入為Y值。亦即，以標杆企業的數字化投入表徵一定數字化程度所需的數字化預算比例，理論上我們將得到一條帶有行業性質的、在不同程度的數字化階段的、數字化投入曲線。透過對不同行業無限微分，理論上該曲線將反映從0-100%的數字化程度下的數字化投入。
因數字化程度值是相對值，我們可再進一步將該曲線抽象化為某一特定企業經歷不同的數字化階段的數字化預算曲線。透過對不同行業的標杆企業的數字化投入佔營收比例的數值標定，我們可以得到廣義上某一特定企業從零開始到完全數字化的各個階段所需的數字化投入曲線。
理想情況下，我們擁有足夠多的細分行業的企業資料，才能繪製出這條曲線。因當下缺乏足夠樣本，我們僅能在此提供相應的方法論，期待與業界共同探討。
四、數字化創新技術應用趨勢
1、十年間數字技術的落地情況
一直以來，數字化廠商的標杆客戶都是各行業的頭部上市企業，因為這些公司有財務和合規的雙重壓力，往往最有動力和能力進行數字化投入，對新技術的接受度也更高，基本代表了中國企業的最新的數字化技術/工具的落地情況。另一方面，也因為這些公司的公開資料與資訊更豐富，更容易看出變化趨勢，透過對其往年的公開資訊進行追蹤，我們可以觀察出哪些數字化技術/工具最受中國企業的關注和歡迎。
在透過對全球市值最高的662家中國公司，過去十年的16萬篇涉及數字化技術/工具的報道進行分析後，我們發現：
中國的數字化建設基本上是在2017年開始起步。
透過統計我們發現，在2017年前年度詞頻總數基本都是個位數，從2019年開始，年度詞頻總數基本上每年都有至少翻倍的增長。2017年達到了95。2018年，則有3倍增長，達到293。考慮到大部分數字化專案落地需要大約1-6個季度的時間，我們可以簡單推斷，中國的數字化基本上從2017年開始起步的。
詞頻總數統計
成熟技術更受青睞。
透過對資料分析我們發現，2017年之後，大公司在數字化實踐的選擇上往往傾向於主流的技術，新技術從提出到落地的過程相當漫長。
如下圖所示，詞頻排名最靠前的10個詞從2017年開始基本十分穩定，很少發生變化；大公司對於新技術有嘗試的意願，但總體比例偏低，且持續投入熱情不足，排名在10-30位之間的詞彙變化最大，排名在30名後的詞彙基本穩定保持低位。
同時可以看到，增強現實（含AR、增強現實）、5G等在年度實踐熱詞的統計中遙遙領先，但此時距離36氪網站第一次報道這些行業，已經有10年左右的時間。
技術應用趨勢
由此我們可以看出，新技術/產品在企業端的落地是一個漫長的過程。
2、如何選擇技術產品
我們認為新技術產品選型和落地之所以困難，最根本的原因是企業不具備數字化業務的願景和規劃。
在對企業數字化現狀調研的過程中，我們觀察到數字化工具從套裝、工具到基礎軟體，呈逐漸細化、輕量化的趨勢。數字化廠商也呈現多元分化趨勢，平臺型廠商以PaaS平臺為核心，或是形成標準工具，或是與工具廠商、基礎軟體廠商協同合作；方案廠商以自身行業積澱為基礎，透過與工具軟體、基礎軟體廠商結合的方式提供快捷的定製化服務。
而在企業進行數字化的技術工具或方案選型時涉及到，（1）如何確定哪些產品迭代或者業務創新是符合企業數字化業務願景的，（2）如何確定哪些技術產品是對產品迭代或者業務創新有增益的，（3）如何在實現前二者的前提下，實現成本收益的最優解。這其中最重要的一環，必定是確定企業的數字化業務願景。
當企業缺乏對數字化業務前景的想象時，面對市場上如此細化的多種工具方案，自然無從下手。
歸根結底，企業需要對自身業務有全面認知、對數字化業務有全盤規劃，才能確定最合適的技術工具和技術路徑。
五、結語
在調研和撰寫本報告的過程中，我們一直在思考一個問題，我們應該如何評價中國企業的數字化轉型現狀？又或者，如何評價才算是客觀的？
中國企業的數字化到底做的好不好？如果不好，到底是信心的問題、認知的問題還是時間問題、技術問題？
數字化仍是一個太新的課題。作為一個概念，數字化轉型剛誕生十年；作為一種實踐，在中國也才走過五年。如同對待所有的新生事物一般，中國企業對數字化既缺少經驗，又充滿期待。
企業的數字化轉型是艱深的課題，也是這個時代不能迴避的課題。
由於筆者時間、視野、認知有限，本文難免出現錯誤、疏漏等問題，期待各位讀者朋友、業界專家指正交流。
參考資料：
數字時氪《數智前瞻。 數智化十問》系列訪談
數字時氪《10年時間，16萬篇公開文章，我們發現了中國最值錢的662家公司數字化的秘密》
部分內容來自六度專家訪談
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