11月30日，36氪WISE2022 新經濟之王——新消費峰會順利舉辦。本次峰會以“適者生存”為主題，邀請到20+知名投資機構合夥人、電商平臺及線下零售渠道負責人、消費品牌及服務商代表等，共同參與到一場行業的“生存”探討。在經歷過去年的高歌猛進，以及消費投資趨於理性的雙重背景下，看消費行業的玩家們如何在新的週期下找到立根之本。
在峰會上，親寶寶創始人兼CEO馮培華帶來了主題為《親寶寶10年進化之路》的演講。馮培華表示，在如今的消費市場中，每一個細分類目在中國對應的人口基數都非常大，因此品牌要找到一個原始需求，且這個需求相對空白，才更容易生存。在大的市場空間找到一個原始需求， 這是親寶寶成立初期的主要邏輯。之後品牌做的是一步步切入，用記錄、育兒、DTC產品服務好核心使用者群體。
馮培華認為，始終堅持使用者價值，基於核心使用者不斷挖掘，實現一個組織、一個品牌對於使用者的價值，這一點在整個內部永遠是不放鬆的。除了使用者價值，無論是業務發展還是商業化過程中，品牌都要去控制風險。此外在整個組織的發展過程當中，企業一定要去找到自己的商業模型。在他看來，
一個組織的存在和發展其實是一個系統性的命題，需要站在進化的視角去看待問題。圍繞著品牌的核心目標努力，並且保持良性狀態下的持續發展進化，一定可以變得越來越好
。
以下為親寶寶創始人兼CEO馮培華演講全文，經36氪未來消費編輯整理：
親寶寶到今年正好10年了。到今天為止，我們已經服務了超過5000萬中國家庭，其中有60%的使用者來源於口碑。是的，我們的大部分使用者是透過口碑進來的，而不是說花了很多的錢去買流量獲客。
所以我今天的分享主要就是想和大家回顧一下親寶寶這十年是怎麼活下來的，又是怎麼樣一步步從一個初始想法發展成現在的規模的。這裡可能有一些經驗可以和大家交流分享。
首先，當我們有想法想要做一個比較大的事情，那麼一定是要在初始階段想清楚這個事情是否有足夠大的規模，即「錨定一個規模足夠大的業務方向」。我回想十年前開始做親寶寶的時候，想的是如果可以透過空間連結使用者，連結中國的家庭，而這個中國家庭規模足夠大，足夠大的規模中的這些人群，他們同時還有足夠大的消費力，這個是我們看到的核心點。
親寶寶創始人兼CEO馮培華
這麼多年下來證明我們當初這個邏輯是正確的，在現在市場上面從消費的需求角度來說，我們找到一個足夠大的規模是非常重要的。
大家可以看到，
站在中國家庭消費的角度來說，無論哪個垂直細分領域的市場規模都非常大，童裝有2800多億的規模，紙尿褲有500多億的規模，奶粉有1800多億的規模，每一個細分類目在中國的人口基數下面都非常大，但是我們不可能開始的時候就做很大的切入，所以一定要找到一個原始需求，這個需求相對來說是空白的，相對來說是容易做的。大的市場空間，找到一個原始需求，這個是親寶寶在剛成立時的主要邏輯。
大家看到我們業務當中，剛開始從一個最原始的需求“拍照”開始，不僅中國家庭，全世界都是一樣的，一個孩子出生之後，家長是願意記錄孩子的成長，願意把過程記錄下來，儲存下來的，那這個事情不僅僅是在有手機的時代發生，即使在古代也有可能會請畫師畫孩子的肖像或者是80年代的你會帶孩子進入照相館去照相，這個是原始的需求，那麼在移動網際網路時代，我們要怎麼做這個需求呢？
親寶寶創始人兼CEO馮培華
2012年，當時蘋果手機已經發展到iPhone5，隨著智慧手機的普及，讓拍照成為日常。那麼我們做的是用一個網際網路的思維，現代化的技術構建家庭共享的成長空間，用智慧方式幫助使用者管理這些照片，用起來非常方便好用的前提下，使用者自然會向我們靠近。我們2013年上線半年時間就獲得了30萬的種子使用者，這部分使用者的獲得一分錢都沒有花。這其實從使用者的角度就證明了我們最開始的邏輯是對的。
再往後，隨著我們產品的迭代，使用者體驗逐步提升，獲得了更多使用者的肯定，應用市場長時間保持5星好評。使用者口口相傳的好評，讓我們得到可持續的使用者增長，這些都是自然而然的事情。
憑藉著「寶寶記錄雲空間」，短短几年，我們就聚集了千萬年輕家庭。跟同類產品不同的是，我們在構建親寶寶產品模型的時候，不僅僅針對媽媽，我們針對的是一整個家庭，家庭成員透過成長記錄這個功能全部匯聚到我們平臺上。之前就有很多人和我說親寶寶真的是一個好應用，只要一個家庭下載了，整個家庭連結起來了，甚至媽媽的姐妹都會加入，所以慢慢地有娃家庭的成員都被拉到了親寶寶平臺上。
一般人可能會說有了這麼多使用者，簡單做點廣告或者說做一些照片儲存收費服務也可以賺到錢了，但是我們認為還要做更大的部分。所以在第一步踏出去之後，後面我們一直在想到底還能做些什麼，2015年我們想到的是育兒服務。我們提供的育兒助手，並不是簡單的社群，而是提供一個工具化的服務，即建立科學的體系，透過優質的內容構建深度學習的大腦提供個性化的育兒指導。
我們的目標是為中國家庭提供科學的育兒指導。
這個事情我們打磨了很久，通過幾年的努力，現在我覺得做的還挺不錯。可以說，我們提供空間，幫助使用者構建成長記錄，構建整個家庭關愛孩子成長的環境，第二個我們又提供了更有價值的關於育兒的服務，我認為這個是非常有價值的，能夠幫助每個家庭用科學的方式把孩子帶好。
我相信在座各位如果有了孩子之後，一定會有很多問題：我怎麼樣才可以用最優的方式把孩子帶好，孩子出生的時候應該做什麼，孩子3歲應該怎麼做，大腦怎麼發育的，給他吃點什麼、用點什麼，什麼樣的方式跟他交流……我們做父母的人只要經歷過一定會遇到一堆的問題，這些問題的解決方案之前是透過老一輩透過經驗相傳，那現在應該怎麼解決呢——這是我們一直在思考的。親寶寶在做育兒相關功能的時候，我們認為現在學術界非常清楚一個孩子是怎麼成長的，應該用怎麼樣的方式對待他最好的，所以親寶寶是以兒童發展心理學、婦產科學、兒科學、營養學、教育學等科學研究內容為底層邏輯，將學術化的研究內容轉換成每一個老百姓都能用明白的工具。透過技術能力實現產品革新，個性化地服務每個家庭，這點是我認為我們做的很有價值的東西。
所以，大家可以看到，親寶寶從一個空間點開始出發，通過幾年的努力，不斷尋求更高的使用者價值，在技術內容上進行持續的進化，形成了使用者對我們的認可。為了做好這些，我們在底層做了很多投入，比如構建科學的育兒體系，組建自己專業的育兒團隊，我們所有的育兒內容都是由這個團隊不斷研究、校對、稽核產出的。
親寶寶是一個深度學習的系統，結合AI技術，使用者只要和我們連結更緊密，和我們有更多的互動，我們整個系統就會更容易理解使用者，可以提供更優質的個性化服務，這個也是我們這幾年不斷迭代產品的意義所在。
當然，我們肯定也會有一些商業化的訴求。作為一個商業組織來說，如果一直只是站在服務使用者的角度，不考慮商業化其實也是不現實的。基於我們平臺所提供的育兒服務，使得親寶寶兼具媒體屬性。那在這個前提下，我們就有機會做更多商業化的東西。
總結來說，我們透過成長記錄雲空間和智慧育兒助手構建了使用者的基礎服務，建立了使用者的連線，同時我們的核心使用者覆蓋孕期以及0-6歲家庭，我們不僅能影響到媽媽，還因為幫助爸爸、祖輩、其他親友等群體構建了科學育兒觀念，從而也深度影響到他們。可以說，親寶寶在中國優質的使用者育兒家庭中建立了很強的連結。
親寶寶創始人兼CEO馮培華
我們有了這個連結之後，就可以把這部分能力進行賦能，開放給品牌主。2017年左右我們做了第一個商業化的業務，用媒體廣告的方式進行了商業化合作，那到今天，可以說大部分的頭部母嬰品牌都是我們的核心客戶，同時一些汽車、美妝以及家庭消費品牌慢慢的在我們這裡進行使用者的連線和溝通，把他們的品牌和產品介紹給使用者，而這些內容，可能也是我們使用者育兒生活中所需要的資訊點。也因此，我一直強調我們所做的商業化的初衷仍舊堅持使用者價值的原則下展開的。
除了媒體的價值之外，我們後續又在進一步探索更強的商業化的可能性，那麼大家很容易想到POP電商。我們確實在2017年底到2018年初左右往這方面做了一些思考。但是後來我們發現，垂直平臺做POP電商，比較難去跟京東、天貓這樣的大平臺競爭，所以後來我們比較堅定地走了自有品牌的路線。我們只需要認認真真把一個個商品做好，透過我們的平臺提供給使用者，而這些商品恰好又是使用者在育兒場景中的必需品，這就是有價值的事情。而我們恰好又有做好的能力。
親寶寶是從2018年正式開始做DTC產品的。以此為起點，我們實現了從一個APP到電商再到實體經濟的發展，正式邁向了億萬級育兒消費市場。
剛才講創業初衷的時候，我也提到了我們剛開始看到了整個中國的家庭消費，即0-6歲整個人群規模決定了育兒家庭的消費規模，之後我們做的就是一步步切入進去，用記錄、育兒、DTC產品服務好這部分核心使用者群體。
到今天為止，我們的DTC產品其實已經涵蓋用品、童裝、食品以及洗護等類目。產品開發階段，我們是一直秉持匠心心態去打造的，每個商品都是認認真真由專業團隊一點點評估後才去做的，並且我們保證每個商品都是科學的。同時，每個產品的品質都是按照大牌標準去做的，我們合作的工廠在業內都是頂級水準的。產品生產出來後，我們也是嚴格要求，每一個批次都做檢測，每一個批次做權威認證，保證每一個商品是安全的。又因為我們平臺的科學育兒生態體系，使用者對我們足夠信任，大家基本可以閉著眼睛買我們的商品。
所以，總結一下，親寶寶的10年是如何活下來的，我覺得第一個點來說，
我們始終堅持使用者價值，基於核心使用者不斷挖掘、實現一個組織、一個品牌對於使用者的價值，這一點整個內部永遠是不放鬆的。我們每年都要無數遍強調，我們的使用者價值是什麼。
第二點，
除了使用者價值之外，整個業務發展過程還是商業實現過程中，我們都要去控制我們的風險，我認為風險控制非常重要。
在中國，我們從移動網際網路初始發展到再慢慢回落，過去十年當中會發現各式各樣的形態都出現了，但很多公司他就是已經不存在了，我認為裡面很重要的因素就是沒有對系統性的風險做深度評估，這個會出現很多問題。
親寶寶創始人兼CEO馮培華
此外，
在整個組織的發展過程當中，企業一定要去找到自己的商業模型。
對於我們來說，其實是用一個飛輪模型去看這個問題的，親寶寶核心運作邏輯是什麼，發展邏輯是什麼，在我們內部已經越來越清晰了。親寶寶飛輪模型即從開始投入一定的成本做更好的育兒研究，開發更好的產品，有了好的產品提供給使用者，使用者更加信任我們，我們的滲透率就會越來越好，這個是讓我們轉起來的“飛輪”。
此外，我們還在用“刺蝟理念”回答三個問題，第一個問題我們到底對什麼充滿熱情，今天親寶寶可以和大家講，我們一直充滿熱情在做的事情就是運用科技的力量，幫助家庭更好的關心和培育孩子；第二個問題到底什麼點可以做到世界上最優秀的，或者持續努力可以得到這個結果，我們認為建立一個科學的育兒產品體系是可以做到的，因為這個事情只要想清楚怎麼做，方法論是什麼樣的，就可以不斷深入去做，並且能做好。
第三個問題是我們的經濟引擎是怎麼樣的？我們現在認為“單使用者利潤”是驅動我們做得更好更強的經濟引擎。大家可以看到親寶寶到今天為止已經不再一味地去追求使用者規模了，我們慢慢的趨向於基於單個使用者的利潤模型，不是無限提高毛利率，提高毛利率實際上是不持續發展的，我們是透過提升整個系統的效率去做到的。大家可以理解成，我們透過降低邊際成本，提升了整個系統的效率，同時也讓使用者也得到實惠，而我們自己也能得到一定的利潤。這個是我們已經做到並且還在不斷最佳化提升的事情。
親寶寶創始人兼CEO馮培華
在當下這個環境，有一句話想跟大家分享：
在一個限定的環境裡，關鍵不是追求持續成長，而是選擇在哪些因素的限制之下維持生存。
我認為一個組織的存在和發展其實是一個系統性的命題，需要站在進化的視角去看待問題，我對內部從來不要求大家今天一定要做到多大，只要求圍繞著我們的核心目標去努力，並且保持良性狀態下的持續發展進化，這個狀態下，我們一定可以變得越來越好。
所以說，在現下的大環境下，我認為大家追求的是先活下來，且健康地活下來，你的經濟模型、商業指標變得越來越良性了，企業自然就會變得越來越強大。
謝謝大家！
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