談到品牌生長路徑，我們總會談品類選擇、標準化和營銷等問題。但很多時候，我們發現在跑通0-1後，即使模式沒變，品牌可能也很難實現從1到10，甚至是100的突破。

這是因為當企業發展到一定規模時，除了需要面對品牌增長，還有員工管理和組織模式問題。尤其是規模越大的企業，往往越考驗背後的組織管理能力。

海底撈能成為全國化餐飲品牌，解決火鍋品類標準化只是其一，更難得的是服務運營的標準化體系。

你可以在海底撈不同的門店，感受到同樣的熱情和服務，這其實是一件很“可怕”的事情。

我們在談搶佔消費者心智時說過，人是容易被影響和改變的，因此品牌需要不斷創新在消費者面前提高活躍度。

放在公司層面亦是如此。當下OKR和KPI考核制度盛行，其根本就在於員工工作積極性很難長期保持穩定，需要一定的組織管理制度實現員工可控化管理。

因此，海底撈真正行之有效的不是服務，而是企業背後強大的人才和組織管理能力。

當下不乏企業學習海底撈服務模式，但最終發現歌唱了、桌子擦了，效果還是不好。這是因為企業在這過程中流於表面，忽略服務體系實施落地的問題。

古茗的加盟條件裡有一個特殊要求，即老闆必須自己經營。因為員工在老闆不在門店時可能存在熱情度不高和偷懶的行為。例如製作一杯奶茶，搗6下口感最佳，但員工為了省事，可能只搗4或5次，產品口感大不如預期，對於門店長期經營有所弊端。

這幾乎是企業運營普遍的問題。而員工直接面對消費者的屬性，讓解決員工問題，永遠成為企業管理的核心之一。

解決員工問題，其主要在於提高員工認可度和忠誠度，實現人才留存。

所謂認可度，即員工對領導、員工對公司制度的認可。一般來說，員工越認可企業，越樂意給企業創造價值。

一項針對於企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在49%-60%之間，股東收益率提高9。1%，當員工敬業度在60%-70%之間，股東收益率提高24。2%。

一般來說，企業傾向於以薪資待遇提高員工認可度，招攬人才。

例如全球第二大零售商Costco，其透過提供零售行業內最高的小時工資，吸引優秀員工，降低離職率。Costco工作一年以上的員工離職率只有6%，而一年以下新員工的離職率也只有13%，遠遠低於行業60%的離職率。

短期來看，薪資激勵能快速達成效果，但這種效果短暫且有限。一旦出現更高薪資時，企業可能隨時面臨人員流失。

因此，除了認可度之外，提高員工忠誠度同樣至關重要。

然而必須明晰的是，在企業管理中，員工認可度和忠誠度僅是基礎，它能夠讓員工盡好自己的本職工作，減少管理難題。但在激烈的市場競爭中，僅靠員工認可度和忠誠度解決不了任何問題。

這時，人才和能力才是最主要的，但實則並非所有員工都是人才。

“餃子大王”喜家德以招攬和留存人才著稱，但在此之前，企業也曾陷入員工管理困境。

2002年，高德福在黑龍江鶴崗創立喜家德，一個主打精品餃子路線的品牌。

自成立初，企業就格外重視招攬“人才”。然而在當時，企業對員工和人才之間的差異化認知不強，過度強調“認可文化”，即員工對企業及其領導的認可。高德福認為，只要員工認可自己，認可“喜家德”這個品牌，雙方就能夠達成合作。

初期這種模式並沒有太大的問題，但是當喜家德嘗試走出黑龍江，開闢更大的市場時，面對強勁的競爭對手，只靠認可的企業文化就出現了問題。

這是因為，認可並不直接和能力相匹配，讓只有認可而毫無能力的人去面對勁敵，無疑以卵擊石。

這也就體現招攬人才的重要性。

古有蕭何月下追韓信、劉備三顧茅廬，到了1997年，麥肯錫更是提出了“人才爭奪戰”的概念，時至今日，搶奪人才仍是企業競爭的關鍵。

一方面，企業能夠透過更高的待遇招攬人才，但另一方面，警惕被挖牆角，留存人才同樣重要，這也是我們講的員工忠誠度問題。

有人說，華為從不做員工滿意度和忠誠度調查，但事實是其擁有的股權激勵組織體系已經明顯達到員工高忠誠度的目的。

所以，忠誠度是表，組織體系是裡。不論是招聘還是留存人才，企業都需要強大的組織管理體系做支撐。

例如，市場上不乏企業重金挖海底撈店長，企圖複製海底撈模式，但最終的結果是，哪怕招攬了人才，但組織管理體系跟不上，仍舊達不到理想效果。

同時，喜家德的創始人高德福曾談到，對於傑出人才，只靠發錢這種短期激勵是不夠的，企業更需要中期激勵，即一個公平、透明、公正的晉升考核制度，讓每個人都有盼頭。

海底撈師徒制是如此，西貝和喜家德的門店合夥人制度亦是。這種有效的組織機制讓海底撈巔峰時期門店高達1500多家，也讓喜家德僅憑5種水餃，遍佈全國40多座城市，擁有超700家門店，員工超過一萬人。

說到底，組織管理還是解決分錢的事。

華為總裁任正非曾說過：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”

為了實現人才賦能，從2019年開始，大批連鎖企業進入全民合夥時代。該模式的核心在於將品牌企業做成平臺形式，讓員工入股，成為門店的合夥人。這也就意味著，員工不再是門店的員工，而是門店的加盟商。

這種利益捆綁關係直接解決了員工積極性不高、人才流失率過高的問題，因此備受海底撈、西貝、喜家德等知名餐飲企業青睞。

但回到企業上來，即使同為合夥人制度，企業之間也有所不同。

海底撈師徒合夥人制度

海底撈內部將門店依次分為A、B、C類，其中A類門店店長有資格成為股權激勵物件，他們有兩個薪酬體系：

一是獲得所在門店利潤的2。8%；

二是自己所在門店利潤的0。4%+ 徒弟門店利潤3。1% + 徒孫門店利潤1。5%。

大多師傅會選擇第二種。徒弟越多，徒孫就越多，師傅工資也就越多；同時也會激勵他大力幫助海底撈將新員工培養成店長。

西貝創業分部+賽場制的合夥人制度

其中，西貝的“創業合夥人制”，在於13個創業分部、60個創業支部，其有幾個特點：

①利益共同體：分部佔40%股份，總部佔60%股份，經營重心在一線，分部的權利；

②名譽共同體：分部、支部以分部總經理、支部經理名字命名；

③區域競爭：同一區域可以有多個分部競爭；

④彼此競爭：創業分部之間：彼此競爭。“西貝就要有山頭，不要有山頭主義就行了。”

同時，西貝還擁有獨特績效體系—西貝賽場，其有幾大特點：

①不靠結果考行為：全國所有門店大排名，SOP覆蓋2000多個工作點；

②爭正常薪酬之外的“增量獎金”：直接掛鉤開店牌照；

③賽場成為一套人才培養系統：輪值裁判制，跨區裁，相當於輪崗培訓。

喜家德“358”合夥人模式

3 就是 3% ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5% ，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，並在新店投資入股 5% 。

8 就是 8% ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股 8% 。

儘管在2018年這一模式進行了調整，將原來的三五取消，直接變成八，但這一制度的核心仍舊沒有改變。

依託358模式，喜家德優秀店經理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小區域更是全年零流失，而普通餐飲的流失率在30%~50%。

當下時代的進步，讓技術變得可複製。在這種技術同質化趨勢下，企業的競爭逐漸轉變為組織與組織之間的較量。

當然，我們這裡談到的組織管理體系只是粗略一角。除員工管理之外，組織管理需要將散落在各部門、各單元的能力，有機地串聯起來，乃至發揮出互補相乘的效果。