合作是我們人類進化史上最偉大的成就之一。

在現代社會，你很難想象事情可以由一個人完成，而不需要別人的幫助。

我們所走的街道，我們所住的樓房，我們的每一份工作，都是來自於人類之間的合作。

但是，我們並不是每時每刻都在合作，因為

合作本身是要付出代價的，甚至會帶來風險。

而這個風險，就是博弈論裡的核心概念：

囚徒困境。

“囚徒困境”是1950年美國蘭德公司的梅里爾·弗勒德（MerrillFlood）和梅爾文·德雷希爾（MelvinDresher）擬定出相關困境的理論，後來由顧問艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式闡述，並命名為“囚徒困境”。

由於囚徒無法信任對方，因此傾向於互相揭發，而不是同守沉默。最終導致納什均衡僅落在非合作點上的博弈模型。

囚徒困境的故事講的是，兩個嫌疑犯作案後被警察抓住，分別關在不同的屋子裡接受審訊。警察知道兩人有罪，但缺乏足夠的證據。

警察告訴每個人：

如果兩人都抵賴，各判刑一年；

如果兩人都坦白，各判八年；

如果兩人中一個坦白而另一個抵賴，坦白的放出去，抵賴的判十年。

於是，每個囚徒都面臨兩種選擇：坦白或抵賴。

然而，不管同夥選擇什麼，每個囚徒的最優選擇是坦白。

如果同夥抵賴、自己坦白的話放出去，抵賴的話判十年，坦白比不坦白好；如果同夥坦白、自己坦白的話判八年，比起抵賴的判十年，坦白還是比抵賴的好。

結果，兩個嫌疑犯都選擇坦白，各判刑八年。如果兩人都抵賴，各判一年，顯然這個結果好。

囚徒困境所反映出的深刻問題是：

人類的個人理性有時能導致集體的非理性-聰明的人類會因自己的聰明而作繭自縛，或者損害集體的利益。

如同博弈論的其他例證，囚徒困境假定每個參與者（即“囚徒”）都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關心另一參與者的利益，這也就是經典經濟學中的

“理性人假設

”。

參與者某一策略所得利益，如果在任何情況下都比其他策略要低的話，此策略稱為“嚴格劣勢”，理性的參與者絕不會選擇。

另外，沒有任何其他力量干預個人決策，參與者可完全按照自己意願選擇策略。

囚徒到底應該選擇哪一項策略，才能將自己個人的刑期縮至最短？

兩名囚徒由於隔絕監禁，並不知道對方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對方不會反口。就個人的理性選擇而言，檢舉背叛對方所得刑期，總比沉默要來得低。

二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論——選擇背叛。

背叛是兩種策略之中的支配性策略。

因此，這場博弈中只有一種可能能達到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對方，結果二人同樣服刑8年。

當你的對手背叛，在下一回閤中你無論如何要以小機率（大約是1%~5%）時而合作一下。這是考慮到偶爾要從迴圈背叛的受騙中復原。

當錯誤傳達被引入博弈時，“寬恕地以牙還牙”是最佳的。

這意味著有時你的動作被錯誤地傳達給你的對手：你合作但是你的對手聽說你背叛了。

信任是打破團隊中“囚徒困境”的基礎，同樣，也是團隊協作的基石。

每一位領導者，都知道信任對於團隊的重要性，可事實上，很多團隊都存在程度不同的信任危機：

比如，各級領導彼此懷疑、上下級彼此懷疑、員工之間彼此懷疑等，使團隊始終面臨“囚徒困境”的威脅。

那麼

，領導者如何才能化解來自團隊內部的信任危機，從而眾志成城，提高協作效率和工作效益呢？

一、制定團隊目標

一艘航行在茫茫大海的船隻，如果水手們各自心中都有著不同的航向，那麼能夠互相信任嗎？當然是不能。

所以，要加強員工之間信任感，就必須

根據客觀環境與團隊的戰略發展要求，制定團隊目標，並使員工達成對團隊目標的共識，形成共同目標。

二、達成有效的溝通

要在團隊內部達成有效溝通，領導者首先必須建立

科學的決策機制

，在作出重大決策時，要吸取成員的意見。

另外，還要

鼓勵團隊成員大膽提出合理建議

。

三、不能任人唯親

任人唯親是建立團隊信任關係的“殺手”，會嚴重危害團隊協作甚至是團隊發展。

四、把情感與制度分開來

在團隊中，信任不僅是基於情感，也是基於制度。而且，基於情感的信任在團隊中是低端的，高階的信任是根據嚴格制度形成的信任關係。

所以，

領導者必須最大限度地把情感與制度分開來

，從而推動整個團隊建立起理性的、科學的信任關係。

熙桓心理

整體系統的理解和牢固的互相聯絡是兩塊基石，正是這兩塊基石合在一起，才讓我們具備了共享意識。

在一個團隊中，各個位置的人相互協作，共同努力，才會取得更好的成績。這種團隊成員之間的相互協作就建立在互相信任的基礎上。

避免陷入“囚徒困境”，保持“合作均衡”的狀態，遵守合作規則，才能為彼此帶來更為長久的利益。