當“坦克”、“沙龍”、“

長城炮

（配置

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”一個又一個品牌成立；當“

大狗

（配置

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”、“大貓”、“初戀”、“

摩卡

（配置

|詢價）

”一個又一個產品名字出現的時候，長城正在採用“內部模仿”的方式，追求著成功。

不過，我們只看到長城在努力尋找爆點，卻看不到這些爆點背後的聯絡，看不到長城的長期戰略，不清楚

為什麼今天獨立一個品牌明天又釋出一個命名，依據何在？

每個品牌的使命、願景、消費者，未來的產品優勢又是什麼？

WEY在提出智慧化放棄“豪華”的時候，依然是魏建軍追逐的高階品牌嗎？如果是高階品牌，為什麼叫“摩卡”？這又是基於怎樣的考慮？未來這個命名方式會延續下去嗎？

對於魏建軍來說，如果不將坦克品牌獨立，WEY的銷量也不至於那麼慘淡，在WEY已經看見曙光的時候，魏建軍卻選擇了妥協，坦克“單飛”後，WEY面臨的是一地雞毛。

WEY的定位改了，不再強調“豪華”而是“智慧”，從表面上看，這是WEY為了迎合年輕人智慧化的需求作出的調整，而其實際上，也宣告了WEY作為一個高階品牌的失敗。

按照長城汽車銷售資料看，WEY旗下三款車型中，最高階的VV7，今年4月份銷量僅為117輛，同比降幅達到90。27%。

WEY旗下的VV5和VV6，今年4月份銷量分別為2105輛和1368輛，同比分別下降29。86%和26。73%。WEY今年4月份總銷量3590輛，同比下降33%。

相反，四年前與WEY幾乎同時成立，同樣定位於高階品牌的領克品牌，今年4月銷量為19021輛，WEY的銷量不及領克同期的五分之一。

“一杯咖啡”能解決WEY的問題嗎？

2021年5月21日，代表WEY旗艦車型的“摩卡”宣佈正式上市，新車共推出5款車型，售價區間為17。58-21。88萬元，這也是WEY品牌目前價格最高的一款車型。

看得出來，WEY一改之間的命名法則，將產品命名為“摩卡”，正是在模仿“白貓黑貓”、“大狗田園犬”等內部其他品牌的做法。不過，這杯“咖啡”能不能成為爆款暫且不去預測，而即便摩卡成了爆款車，就一定能拯救WEY品牌了嗎？

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WEY的問題在哪裡？

WEY與領克都是4年前成立，是中國自主品牌高階化的標誌之一。不過，與領克最大的區別是：領克尋找到新的客戶群，而WEY卻是“換殼”的哈弗。汽車之家的調查資料顯示：買WEY的消費者，大部分都在哈弗之間動搖，也就是說，WEY這個品牌帶來的銷量，透過哈弗的升級就能實現。做高階品牌是為了品牌溢價，而經銷商賣哈弗，銷售利潤甚至高於WEY。

相反，領克的消費群，大部分來自於合資企業甚至豪華品牌的轉化，領克車主與沃爾沃和吉利的車主，幾乎完全不同，不是簡單的吉利的升級或者沃爾沃的降級。

為什麼WEY會遇到這個問題？最關鍵的問題在於，長城對WEY品牌缺乏一個長期和長遠的規劃，品牌沒有清晰的定位，以為增配加價就是高階品牌，以至於WEY在很多消費者看來，就是哈弗的升級版，當哈弗也因消費升級而加配加價的時候，哈弗長期打造的品牌力甚至強於WEY，WEY自然也就開始走下坡路。

摩卡的推出能改變這個問題嗎？顯然，很難。

雖然打著智慧化標籤的摩卡，看起來已經在為WEY塑造一個新的標籤，但是，WEY為什麼要定義智慧化？是基於怎樣的考慮？智慧化的同時不再提豪華，那麼WEY以後還是個高階品牌嗎？而智慧化也已經是個家家都在用的泛標籤，WEY的智慧化有何特徵？是基於怎樣的使用者需求考慮？而在這些問題沒有理清之前，WEY的品牌戰略依然是模糊的。

品類優勢不等於品牌優勢

“長城長期以來一直是先有產品後有品牌，品牌沒有成為產品的先導，缺失品牌的施政綱要。特別是坦克的單飛，就更明顯看出長城在品牌打造上欠缺前瞻和專業性。”業內人士認為。

長城的品牌是基於產品去設計的，就比如坦克品牌，是先有坦克產品後有坦克品牌，而正常的邏輯應該是先有品牌，再在品牌下推出產品。為什麼坦克要獨立？一個品牌是否獨立，在長城的標準是什麼？

而坦克雖然是一個成功的產品，且未來也不排除在坦克300以後在推出系列產品，但這也只能算是一個品類，而不能稱之為品牌。坦克目前塑造的只是硬派SUV的形象，如果坦克出轎車是沒有人買的，這與大眾、雷克薩斯、豐田、乃至領克等品牌不同。

不可否認，長城是個產品力很強的企業。但是在品牌打造上，卻功虧一簣。你也可以說，除了WEY，長城其他都稱得上成功，你也可以認為愉觀車市這篇文章是杞人憂天。畢竟長城汽車在4月份共銷售91784輛，同比增長13。55%，1-4月份累計銷售新車43。06萬輛，同比大增超過了86%。

但業績面前，如果冷靜一點分析，我們可以看到的是，長城目前做的成功的，幾乎都是產品導向，而沒有品牌導向。

魏建軍是一個很好的產品經理，長城前期的產品，從定位到配置可以說，是迎合了以魏建軍為代表的那個年代的群體的需求，當自主品牌集體突圍轎車，當合資企業的SUV價格還高高在上的時候，長城的哈弗開闢了一片藍海。可以說，長城第一階段的成功，是魏建軍的成功。

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摩卡

17。58-21。88萬元

詢底價

長城炮新能源

25。18-26。78萬元

詢底價

長城炮

9。78-20。78萬元

詢底價

同樣瞄準藍海的還有坦克和長城炮皮卡。坦克瞄準了國內尚未有人涉足的硬派SUV領域，而長城炮則是基於皮卡進入家庭的時機，長城透過最佳化內飾外形，藉助渠道優勢，搶佔了先機。

而所有的這些成功，都只能說是產品或者說一個品類的成功，長城依然缺乏更加長遠的企業戰略和品牌規劃。

這也就可以解釋為什麼長城的轎車一直沒有起色，而WEY也難以成功。品類優勢的特徵是，能在特定的市場穩固住地位，守住“江山”。但這個名稱，只限定於某些品類，當涉足到其他品類的時候是沒有優勢的。

將品類優勢，誤解為品牌，這個問題在JEEP上特別明顯。在JEEP眾多的車型中，只有一款是成功的——牧馬人。牧馬人支撐了JEEP，但因為JEEP本身品牌沒有樹立，所以，其他車型屢戰屢敗，幾乎沒有成功的產品。這與哈弗是個品類優勢是一樣的，當哈弗出轎車，消費者就是不買單。

魏建軍善於“跳級”

但話說回來，雖然長城在品牌打造上有點無厘頭，但在產品和策略的超前性上，還是可圈可點的。

雖然哈弗在轎車上沒有成功，但魏建軍果斷放棄，轉道皮卡、轉道硬派SUV、轉道新能源，在對市場預期和未來的把控上，很有先見之明。這也使得當大家一度認為長城產品單一，轎車失敗，難有氣色的時候，長城不僅活了過來，並且又激情澎湃開拓新的細分市場一炮而紅，這與魏建軍的果斷和前瞻性有很大的關係。也使得魏建軍成功繞開轎車這道坎，照樣成為自主品牌第三名。

而如今，雖然在WEY的打造上並不成功，“多生兒子好打架”眾多品牌之間也看不出頭緒，但愉觀車市認為，長城正在佈局的新能源業務，難說也能讓魏建軍順利繞過品牌這道坎。

長城汽車旗下正在部署的電動汽車（EV）電池製造商蜂巢能源，正在進行新一輪融資，將籌集50億元人民幣，計劃明年IPO。

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愉觀車市瞭解到，蜂巢能源在無鈷電池方面走在行業前列。無鈷電池是行業的顛覆性創新，解決了全球鈷緊缺的問題，價格接近磷酸鐵鋰，效能與三元鋰電相當，同時還解決了三元鋰電安全性問題和磷酸鐵鋰的內阻大，冬季續航里程衰減等問題。

而為了為長城以外的更多車企開放，魏建軍正在減少長城控股的比例。蜂巢電池今年長城外部的供應已經達到30%，計劃明年達到50%。計劃2021年實現產能前五，到2025年進入全球前三，僅次於寧德時代和比亞迪。

如果長城蜂巢能夠再造一個寧德時代，那麼對於魏建軍來說，掌握了新能源時代的核心技術，無論對未來的產品還是品牌，都有反向的推動作用，到時候無論WEY還是沙龍都不重要了，加上未來是共享經濟時代，車本身的品牌也會弱化，長城也在佈局未來出行的“咖啡智駕”，直接繞過品牌關口，再次“跳級”成為優等生也說不定。

需創新力和長期戰略的穩定性

當然，眼下，長城需要避免的是重蹈JEEP的覆轍，要重視“由實入虛”的長遠能力，以及集團內部的創新能力，而不是不同品牌之間，簡單的模仿。

長城首先要解決的是集團總體的品牌規劃和統籌能力。“坦克”、“沙龍”、“長城炮”一個一個新品牌出現的同時，每個品牌的負責人，都只顧著各自眼前的一攤，各個事業部之間挖空心思為自己的品牌強資源，考慮自己管轄品牌的利益最大化，而這種內耗會侵蝕成本長城原有成本優勢。

這需要集團層面有一個總的品牌戰略規劃“大腦”，各個品牌有清晰的定位，到底每個品牌的使命、願景、消費者，未來的產品優勢，品牌往何處去？坦克、哈弗、WEY、沙龍等品牌之間彼此什麼關係？

並且按照這個定位長期穩定把戰略貫徹下去，當然，在實施過程中，也能調整，但那必須是短期迅速有效，而不是長期忽左忽右。長城不斷尋找爆點，但這些點沒看到線也沒有看到面，看不到企業清晰的戰略。

第二，集團內部需要有落實到每個人內心的創新體制和能力。

現在，我們看到的是長城把區域性試水的成功，不斷進行內部模仿。從大狗到大貓，到初戀、坦克、乃至摩卡，短期內看起來銷量不錯，銷量提升吸金了，但是，需要注意的是，這些產品的命名，為什麼要這麼命名，未來長期的規劃又是怎樣的？每個品牌的調性是不同的，而命名規則，又為何如此簡單複製，這樣命名的理由是什麼？只是模仿嗎？

這種短期的自我模仿和自我重複，是否具有長期性。未來長城的品牌和產品命名體系又是怎樣的？WEY推出摩卡又是基於什麼？是基於長城其他品牌的成功還是對前期使用者的調研抑或是有其他的戰略考慮？

當然，感覺得出，這樣各個部門之間的模仿，與企業內部的文化考核機制有一定的關係，因為誰都想追求短期漂亮的業績，一個成功了，人人都去追隨，但是，歸根結底，每個品牌是不一樣的，客戶群也是不一樣的，客戶的喜好不一樣，而這些都需要有針對性。

當然，企業也要給予創新的土壤。在這點上，魏建軍似乎改變，這點從去年的““去總化”上就可以看出，魏建軍也不再是“魏總”，而是採用Jack Wey、老魏等稱呼，長城汽車的員工也啟用了新暱稱或英文名。

但愉觀車市認為，這些都還只是形式上的，真正的企業內部的“去總化”是要看落實到細枝末節，落到每個人的心裡，當7樓只有魏建軍和王鳳英兩個人能直達，其他人都要從6樓轉的時候，這已經把創新扼殺在萌芽中，所以，魏建軍從外部招來的人才，能留得住的，也屈指可數。