有研究表明，外在激勵如物質獎勵，比如給一個員工加薪，激勵效果最多隻能持續

3個月

的時間。

更多的時候，管理者所謂的一些激勵對於員工來說是

“畫大餅”

而已。

反過來，

用心做好內在激勵，會產生遠比外在激勵更好的效果，取得更高的收益。

1 內在激勵

內在激勵，指透過多種方式方法，讓一個人發自內心的對所幹工作或所處機構產生認同和熱愛。

這是真正而充分的調動其內心的

滿足感、愉悅感、成就感

的內在因素。

也是讓人能夠持續、深入、自願地把工作做好做到位的有效手段。

管理學大師彼得德魯克曾說：

“在管理知識密集型人才時，公司管理者們應該向非盈利機構學習，比如宗教團體、公益組織等機構。因為這些組織或者機構能讓成員自發自動、心甘情願地出錢出力，為機構的使命無私奉獻。”

比如

“垂死之家”

。

這是世界上最大的義工組織之一，由著名的天主教慈善工作者，曾在1979年被諾貝爾委員會授予和平獎章的

特蕾莎修女

建立。

這個組織每年在全球吸引著數以萬計的義工人士前往加爾各答提供免費義工服務。

這是完全自願的，沒有薪水，沒有任何物質回報。

但有很多義工可以服務數年甚至一生。

這個組織為什麼具有如此大的吸引力？

因為它代表的

價值觀和精神

激勵著義工們自我驅動的去從事這項工作。

他山之石，可以攻玉

。

將這個組織的經驗運用到企業中，需要企業確立“三觀正”而又能吸引人的使命、願景和價值觀。

同時，

開發、凝結、昇華工作本身的意義，用以獲得員工的內心認同，努力實現人才的內在激勵。

2 如何挖掘工作本身的激勵作用

美國企業管理者德普雷曾說：

“人們之所以朝九晚五的工作，是因為希望獲得發揮自己才幹、熱情的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是最大的激勵。”

完全免費的WIKI

百科

，數萬人為之無償的貢獻腦力、體力，以近乎零投入打敗了微軟巨資研發的百科全書。

LINUX

，一款被IT公司普遍應用的軟體，是由一群不求回報的程式設計師設計。

這表明，

即使沒有外在的物質回報，工作本身完全可以成功激勵一個人的創造創新性，並推動其達成最終目標。

當一項工作本身充滿樂趣與挑戰的時候，若過多強調諸如物質等外在激勵，反而會弱化工作本身的激勵作用。

<1>公司層面的內在激勵

華為任正非曾說：

“要相信在人們內心深處，存在著比錢更高的目標和追求，其中，願景、價值觀和成就感會更好更充分地激勵人。”

企業文化定義了公司存在的價值，明確了公司做什麼、不做什麼。

①有明確且一以貫之價值觀的公司會更成功

Facebook的扎克伯格曾說：

“使命，會讓人在工作中更專注。”

迪士尼的使命是

“讓人們快樂！”

遊玩於迪士尼的人，肯定會被這個環境中的設施、場景，遊走在各處的“布偶”所感動。

不僅感動於他們專注的服務，也感染於他們發自內心的欣喜。

②願景定義了公司長期奮鬥的目標

進入高資訊流時代，組織成員面對著越來越複雜的工作環境和飛速變化的技術創新，容易進入手足無措和高度緊張的狀態。

如果還是採取粗放的管理方式，比如控制或命令，容易讓員工產生

抗拒的本能

，從而出現敷衍工作、“磨洋工”現象。

此時，有一種有效的激勵方式則是

“用願景驅動”

。

一個好的願景能夠激發員工的興奮感，讓他們更積極主動的完成好自己的工作。

電視劇《幕後之王》中，

布小谷

之所以能夠讓同學們以她為中心，心甘情願跟著她從知名大公司星天製作轉到小企業雲海衛士，是因為他們當初許下的願景：

“尋找一個可以充分發揮自己專業專長的平臺，成立屬於自己的媒體部，製作屬於自己的原創節目。”

③價值觀闡明瞭公司裡推崇的為人處世準則

這些推崇的準則需要標杆來引領，而

最好的標杆就是CEO或者老闆。

很多公司也有使命、願景和價值觀，但是卻把他們掛在牆上，沒有落到實處，更沒有發揮他們人才激勵作用。

還有的公司時不時更改，讓公司“飄來蕩去”，讓員工抓不住主心骨。

<2>員工層面的內在激勵

①讓員工理解工作的意義

有研究表明，

工作的意義是工作積極性的關鍵助推因素

。

一家做呼叫服務的平臺，需要招募大量的客服人員。

但這個崗位業務單一、工作乏味，而且薪酬待遇低，人員流動性很大。

公司高層經過深入調研，決定減少招錄有工作經驗的求職者。

專門成立實習生部，並將之定義為

“一生之中最值得您嘗試的第一份工作”

：

“讓缺乏社會經驗和工作閱歷的年輕實習生們能夠在最短的時間裡學會如何與人溝通。

讓你告別混亂的思維邏輯，不再害怕與人溝通，在努力增強溝通能力的同時，還會因為接觸各種不同型別的客戶而提升自己的應變處置能力和靈活性。”

經過半年的運作，招聘實習生並且賦予這項工作以不同的意義，人員流動

下降了50%

。

②讓工作透明，資訊共享，自主決策

發揮內在激勵需要高層決策者勇敢下放權力，減少壁壘，實現資訊共享。

讓最瞭解一線情況的員工根據工作實況和資料進行決策，提高決策速度和準度，而不是總聽老闆的指揮。

一個組織內部如果工作透明、溝通有效、資訊共享，在員工管理和賦能上往往能取得意想不到的效果。

比如公司一項新制度或規定的推行，

一種

是老闆和人力主導完成，

一種

再加上該制度或規定的利益相關人一起參與，共享資訊共同制定。

顯然後一種無論是推行，還是激勵效果都要更好。

③提升員工專注度與自由度，讓他們自己“領導”自己

要想員工對工作負責，需要確保他們對自己的工作內容、時間、方法、團隊掌握控制權。

因此，

公司要給員工營造一個舒暢舒心的情緒

。

從科學角度來講，

人的腦細胞最佳化是一次只專注於一件事情

。

倘若同時處理多個事情，會遭遇正確性與績效的明顯滑落

。

3 寫在最後

公司在對崗位的設計上，高層決策者對組織或者機構的工作安排上要做到相對合理、有序、穩妥，要減少經常性的緊急臨時突發任務和不合理的額外加班要求。

同時，要透過持續不斷的認可，真誠地讚美，及時的幫襯，傳遞管理者的真誠願景和工作熱情。

這些都能有效的激勵員工工作熱情。

當公司和員工兩個層面能夠交融到一起，才能讓員工真真正正的從心底感覺到現在的工作是他們的“真命天子”，也才能讓他們心甘情願的為你傾盡所有。

我是

@遊在北溟

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