自己只是單純地想做好一件事，但過程中被另一個部門反覆刁難，時間和精力多花了好幾倍都沒完成。

佈置了一個任務下去，下屬們沒按時完成不說，還沒完沒了地相互指責。

自己帶了個團隊，這邊剛將重點任務佈置下去，那邊上級就跳過自己給下面的人佈置了另外的任務，兩個任務還相互衝突。

以上這些團隊內耗的情況你遇到過嗎？

內耗會顯著地降低團隊的效率，讓1+1<2甚至1+1<1，內耗的危害這麼大，那我們要怎樣才能解決這個問題呢？

根據執行難度從低到高，我給你分享四個方法。

文 / 王世民

深圳爾雅總裁 | YouCore創始人

著有《思維力》《學習力》《個體賦能》

01

容忍低內耗

內耗浪費了資源、延緩了目標達成的時間，那是否意味著所有的內耗我們都一定要去解決呢？

答案是否定的。

對於低烈度的內耗，咱們要容忍，甚至有時值得鼓勵。原因有兩點：

1）低內耗有助於團隊的良性發展

內耗來源於利益的不一致，看法的不一致，習慣的不一致等等。

這些不一致在帶來團隊內耗的同時，也透過制衡和討論既避免了一言堂式的盲從，又激發了團隊的思考創新。

人類發展到目前的階段，你會發現有生命力的組織都是有一定的民主性的。

理論上絕對的獨裁內耗是最小的，民主型的組織因為要協調不同的利益和意見內耗更大，但無論是從整體受益還是長期的可持續性來看，適度民主的組織卻往往更勝一籌。

內耗更多的市場經濟，在全球範圍內取代了內耗更小的計劃經濟，就是一個最明顯的例子。

生物學和進化學的研究也發現，有冗餘的系統更健壯，低烈度的團隊內耗背後代表的就是必要的系統冗餘。

但如果內耗超過了一定程度就需要解決了，比如市場失控的時候政府就要干預。

2）內耗在當前人類階段不可避免

絕對的零內耗就要求所有人像四肢被大腦指揮一樣絕對服從，這樣的組織在當前人類階段還是無法實現的

（未來的機器人或數字人可能可以）。

其實哪怕一個人自己的器官之間都會相互打架，比如胃已經撐得吃不消了，但嘴還是想再品嚐下面前美味的冰激凌。

因為不同人的利益無法絕對地保持一致，利益不一致的情況下，必然會出現屁股決定腦袋的情況，內耗也就不可避免了。

既然內耗是不可避免的，而且低烈度的內耗更是利大於弊，因此對於低內耗我們容忍著就行，不必多此一舉地浪費時間、精力和資源去解決。

02

提高體諒度

一個公司裡，會有市場人員、銷售人員、技術人員、測試人員、財務人員和專門的HR人員等，大家的專業背景不同，所處崗位不同，看問題的角度也不同。

比如，我們會在全國的多個城市舉辦線下活動，場地的租用與付款分別由不同的同事負責。

負責租用場地的運營同事優先考慮的是地理位置是否優越，租用的對接是否方便，因為他是從用的角度來考慮的。

負責付款的財務同事優先考慮的卻是能不能籤合同、開發票，開票內容是否是場地租用而不是其它諸如餐飲之類的，因為她是從財務審慎性出發來考慮的。

這時矛盾就發生了。

運營的同事看重了一個活動場地，在地鐵口很方便，而且每次租用只要提前3天告知即可，但這個場地的主營業務是咖啡館，開不了場地租用的發票，於是財務的同事不同意付款。

兩個人相互扯皮：運營的同事說除了這個場地，其它沒有合適的地方了；財務說開不了發票的話就無法付款。

一個十分鐘就能搞定的付款問題拖了幾天，直到第二天就要舉辦活動實在拖不下去了才鬧到了我這兒。

這就是因為立場和專業背景不同造成的內耗。

這種內耗是不是就無解了呢？

其實也不是，只要雙方能提高體諒度就可以大大減少這類內耗了。

財務的同事可以體諒下運營的同事事情多、任務重，主動幫忙想下其它的替代付款辦法，比如讓運營的同事以差旅支出的方式報銷這個場地費用。

運營的同事也可以體諒下財務的同事受到的財務審慎性原則的限制，多找幾個場地作為備選。

雙方都這麼做的話，也就無需在一個10分鐘能搞定的事情上耗費好幾天扯皮的時間了。

那如何才能在整個團隊或者公司層面上形成相互體諒的氛圍呢？

重點是兩個方法：

1）鼓勵換位思考的習慣

換位思考是一種很有效的思考與溝通方法，這種方法能幫助各方瞭解別人的核心訴求和難點，更容易協商出各方都能接受的解決方案。

2）提倡透明多頻的溝通

要形成相互體諒的團隊氛圍，除了換位思考還要鼓勵透明多頻的溝通。

換位思考的有效性依賴於各方的相互瞭解

，比如我這會讓你換位思考下你隔壁公司的前臺要什麼、碰到了什麼難處，你是不是再怎麼換位也沒用呢？

因此，要鼓勵團隊成員之間多溝通，而且儘量公開透明，這樣每個人的訴求和難處才能被絕大多數成員所知，換位思考才會有效。

一旦團隊或公司形成了相互體諒的氛圍，那麼無論是因為認知不同、專業背景不同，還是因為性格、行為方式不同造成的差異，都不會變成團隊內耗。

03

明確責權利

一個團隊大了後，比如有了20個人分成了3個組，以下內耗的情況就出現了：

①

團隊負責人覺得某個組沒管好，自己直接找組員安排工作，結果這個組的組長很不樂意，私下跟關係好的組員說不要管團隊負責人安排的任務。

②

團隊負責人覺得某個任務很重要，怕一個組長搞不定就同時分配給了兩個組長，本以為人多力量更大的，結果沒想到做得更差，追究責任時兩個組還相互指責是對方拖了後腿。

③

某個核心成員個人費了九牛二虎之力給團隊簽了個大單，但團隊拿到公司獎金後給20個人均分了，這位核心成員之後也就隨波逐流不再自己費力打單了。

這些內耗的發生都是因為責權利不清楚導致的。

這種情況下我們還繼續一味地要求個人之間的相互包容，就有點強人所難了。

因為人與人之間的包容是有一定的程度限制的，假如自己的核心利益都受損了，還被要求包容別人，確實很難做到，即使偶爾做到了也不具有可持續性。

因此，我們還要從制度層面上來減少團隊的內耗，也就是要明確好責權利。

1）明確好授權邊界

團隊人數多了後就要明確好授權的邊界，否則就容易相互衝突形成內耗了。

這個授權的關鍵在於，

一旦授權後就要注意干預方式。

如果給組長授權了，那在發現某個小組有問題時，要優先找組長去解決，而不是跳過組長直接找具體的組員。

因為權力要和責任對等，不能讓組長只有責任而沒有匹配的權力，不然又要馬兒跑又要馬兒不吃草，你只能奢望碰到一匹“機器馬”才行。

2）責任落實到人

當一個任務有兩人以上參與時，一定要將責任具體落到某個人頭上，而不能是多人共擔。

一旦責任多人共擔，就很容易出現“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的情況。

3）利益分配公平

利益的分配上既要共贏，又不能變成“大鍋飯”。一旦變成“大鍋飯”，積極的人就漸漸不積極了，摸魚混日子的也會越來越多，反正做好做壞一個樣。

既共贏又不是大鍋飯的有效分配方法就是將利益與責任和貢獻相匹配，擔的責任重、做的貢獻多的人利益分配上就多些；擔的責任輕、做的貢獻少的人利益分配上就少些。

如果能在制度層面上明確好授權邊界、責任落實到人、利益分配公平，因責權利不清導致的團隊內耗就能得到大大地緩解。

04

建立強信任

人與人之間最大的成本就是信任成本，

作為由人組成的團隊，最大的內耗成本就來自於信任成本。

我給某個客戶做諮詢時，深刻感受過信任成本帶來的內耗可以高到什麼程度。

找我們做諮詢的是客戶的董事長，但要解決的問題很大程度上需要總經理的配合。

董事長因為與總經理不太對付，因此才想到找諮詢公司來幫他推動問題的解決，以免他自己跟總經理正面交鋒。

由於有了這個背景，總經理對我們諮詢團隊很不信任，總覺得我們是來害他的。

我每次去找總經理溝通都跟赴鴻門宴似的，要做很多額外的準備來防備總經理各種或明或暗的考驗。

比如，我去找他溝通專案開發中的某個調整設想時，得事先將專案開發全過程給背熟了

（100多個過程節點密密麻麻地打在一張A3紙上），

以免被他問住了。

因為之前的溝通經驗告訴我，他會挑一些細節點來考你，一旦你答不上來他就說這塊業務你們還不清楚，等你們熟悉了我們再溝通，然後就閉門謝客了。

在這種缺乏信任的模式下，一般客戶花30分鐘就能溝通清楚的事，我得花上一週來做準備，才能在總經理那兒開啟一點缺口，取得一點進展。

這麼大的內耗成本就是由於缺乏信任導致的。

但如果團隊之間有著高強度的信任，那麼內耗就會急劇降低了。

因為內耗各方的根本出發點無非是人性中的趨利避害，一旦知道過程中對方不會坑自己，事成之後對方也不會虧了自己，團隊裡的各種防備、勾心鬥角也就都消失了，

信任程度對團隊內耗的影響如此之大，那如何才能在團隊裡建立起強信任呢？

主要做到下面三點就可以了。

1）領導信守承諾

有個一諾千金的領導，是團隊信任文化建立的基礎。

一是領導如果信守承諾，答應團隊的事都會全力以赴地去兌現的話，那麼團隊成員就會將更多精力花在實現團隊目標上，而不是盤算自己的小九九了，因為他們知道只要團隊目標實現了領導一定不會虧待自己。

二是人類天生愛模仿領導者的行為方式，一旦領導信守承諾，團隊成員也會效仿信守承諾的。

2）團隊利益趨同

要團隊裡的人相互信任，一個必要的前提是團隊的目標必須跟團隊裡每個人的目標都是相向而行，利益共贏的。

如果你是領導者，就需要你去摸清每個人的利益訴求，然後將他們的個人利益與團隊利益結合起來。

不要求他們一輩子都跟團隊利益相同，但至少他們在團隊的這段日子裡，實現團隊利益的同時也是在為他們自己的個人利益增益。

3）團隊樂於互助

打造樂於互助的團隊氛圍。

本傑明·富蘭克林講過一句非常精闢而富有哲理的話，“一個幫助過你的人，比一個你幫助過的人，更願意幫助你”。

因此只要在團隊裡激發出互助的行為，團隊成員之間就會更樂於相互幫助，從而進入越幫人越願意幫人的良性迴圈裡。

做到了領導信守承諾、團隊利益趨同、團隊樂於互助這三點，一個有著高度互信的團隊也就打造出來了。

內耗絕對是造成團隊低效的最大毒藥之一，待在一個高內耗的團隊裡，無論是對團隊還是個人都是一種折磨。

能解決好團隊內耗問題，團隊協作和團隊管理問題就至少解決80%了。

但在你動手解決團隊內耗問題之前先要明確下內耗的程度，若是低烈度的內耗保持就行，因為它對團隊的效能利大於弊。

若是高烈度的內耗，那就要動手來解決了，按照從易從難的程度，我給你建議的三個方法分別是：

1、

提高體諒度

2、

明確責權利

3、

建立強信任

以上這三個方法都是保持團隊人員不變的情況下面向問題解決的做法，假如你有調整團隊人員的權力，那還有一招消滅問題的做法：換掉造成團隊內耗的人。

（本文完）