企業的第一活力引擎，不是人才，不是技術，也不是戰略，而是企業家精神，經營企業的本質，就是經營人心。
文
| 松下幸之助
| 喬諾之聲（ID：geonol）
頭圖攝影
｜謝馭飛
以史為鑑，可以知興替。
當我們追蹤近一百年來商界精英的成功路徑時，會發現他們中的大部分，
要麼擁有雄厚的身世背景；
要麼經受過先進的高等教育；
要麼就是在成長過程中接受了牛人的點撥與扶持；
正是在早年比他人領先一步的資源和閱歷，助力了這些精英們在日後扶搖直上。有趣的是，如果去追溯松下先生的發家史，就會發現他的起點，幾乎沒有任何優勢可言：
出生貧寒、小學學歷、六親無靠，甚至連身體狀態都不如常人，但也就是這樣一位一張“好牌”都沒有拿到的平凡人，卻造就了資產逾千億的松下電子帝國，而長達40年都提名於日本TOP100的富豪榜單，10次登頂全日本第一，都足以證明松下的成功絕非偶然。
從管理學的角度而言，松下幸之助先生用自己的一生，證明了這樣一個道理：
企業的第一活力引擎，不是人才，不是技術，也不是戰略，而是企業家精神，經營企業的本質，就是經營人心。
那麼松下先生究竟是如何把爛牌打出了王炸的效果？又是怎樣一步一步登頂“經營之神”的寶座的呢？
松下經營理念的形成
松下先生經常描述自己年輕的時候，有兩個相當致命的缺陷：
一是身體十分虛弱；
二是未能有機會接受更高等的教育。
正是如此，松下先生認為一個人的力量十分有限，因此，在經營企業的過程中非常有意識地去培養一個又一個“自己的分身”，並且祈願每一個前來松下工作的員工抱著“老闆的意識”進行工作。
松下先生是怎樣具體貫徹這一點的呢？
首先把周圍的所有人，都視為是自己最重要的客人，尊重客戶和供應商，把他們當成客人當然是很自然的事情，而事實上，平日裡和我們一起工作的上司、後輩、前輩、關聯部門的同事、甚至是業務部門的專業人士，也都是重要的客人；
除去最基礎的日常工作，還要時時抱有如何讓對方更加感動與喜悅的思考去工作，這樣的事情要先由自身做起，然後努力成為別人的榜樣；
松下希望所有的員工都成為對數字敏感的人，如果能用數字來闡述自己所負責的所有事情，會讓周圍的人覺得自己是十分可靠的，如此，便能建立一種相互信賴的關係。
經營者之於管理，松下先生亦有自己的看法：會放心地把事情交付於手下，但不意味著當“甩手掌櫃”，松下先生不認為將所有的責任推給下屬是正確的，責任應出在委任者的身上，關於授權與責任，松下先生又總結出了三個要點：
1.談及工作的意義
在交付工作給下屬的最初，松下先生會很清楚地告知下屬，這項工作的重要性，重要性基本體現在兩個方面：
是否對社會有所助力
是否對顧客能滿足對方的需求，讓他們感到喜悅
2.開通納言的渠道
在任務交付下去以後，松下會告訴下屬，如果在做事的過程中出現了任何問題，或者察覺到周圍的環境和條件發生了變化，可以隨時來找我，並且在進度過半的時候，同樣可以前來諮詢自己。
松下先生可以做到不管自己目前工作多麼的繁忙，只要有下屬過來報告，他都不會感覺被打擾。反之，松下會嚴厲斥責不及時向自己報告的員工。透過這樣的方式，松下先生能夠準確的掌握公司真正的運作情況以及下屬的想法。
3.不間斷的引導式提問
松下會向下屬去提很多的問題，如目前對於工作的進展，下屬作為負責人是一種怎麼樣的想法，將來又有什麼樣的規劃，這種引導式的提問，當下屬給到的回答不符合公司的願景和價值觀時，松下先生便會不斷地向下屬提問，直到答案符合公司的理念為止，透過這樣的思維訓練，員工會開始自發地去站在公司的角度去思考問題。
玻璃式經營法則
玻璃式經營作為松下經營思想的三大原則（自來水經營理念、水壩式經營法和玻璃式經營法）之一，要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎之上。所有的經營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。具體包括：
1.經營狀況的公開
有些企業經營者，總是把經營狀況掩蓋起來，不論好壞，都不允許員工們過問。
幸之助則不是這樣。在企業取得成績的時候，他把喜訊帶給員工，讓大家分享成功的快樂；在企業遇到困難的時候，他也把一切如實地告訴大家，依靠大家的力量共渡難關。
2.經營目標的公開
目標公開也是“玻璃式經營法”的重要內容。幸之助一向注重對員工揭示目標。不僅年年月月的經營計劃向員工公開，像企業的“五年規劃”那樣的遠景目標也一律公之於眾。1933年，幸之助做出250年遠景規劃目標，也是做到從上到下盡人皆知。
3.經營技術的公開
還有技術公開，也是松下電器公司的一大特色。在許多大型企業裡，技術是嚴格保密的，工人們往往只在流水線上操作一兩個工序，技術機密是絕對不允許他們過問的。可是在松下電器，幸之助卻主張把全部技術告訴給工人們。
幸之助認為，在企業內部公開技術機密，有助於員工之間彼此信賴，會激發他們的責任心，而具有責任心的人，更會自覺地為企業保守技術機密。如果一味小心謹慎地保守機密，不僅費力，也難有好的成效。
不難看出，幸之助所主張的“玻璃式經營法”，其實質就是對人的尊重與信任；而構成一個企業，其中最關鍵的因素就是人。充分調動人的因素，企業就會充滿生機與活力。所謂“玻璃式”，就是說不要人為地把企業和人割裂開來，而要使員工同企業融為一體。
實現物質與精神的雙重繁榮
時間退回到1933年，當時的松下雖然已經在商業上取得了一定的成功，但還未完全形成自己的一套“打法”，他在身邊的一位友人、同時也是一位虔誠的佛教信徒的極力邀請下，參觀了位於大阪的東西本願寺，去探尋了為何寺廟作為一種非贏利組織，卻能常年香火興旺的奧秘。
在寺廟，松下以一位企業家的眼光，發現了一連串有趣的現象：
當時的寺廟，還在進一步擴建之中，而參與建築的工人，基本上都是自願服務的信徒，至於工作需要的材料，也都是由各地的信眾捐贈而來。
寺廟中的任何一個場地，無論是人來人往的大殿，還是寺院後面的墓碑，都被打掃得相當乾淨，一塵不染。
義工在寺廟勞作的時候，渾身會散發出一種獨特嚴肅的味道，和一般的工作場合截然不同，會讓人產生強烈的感動和感激之情。
松下先生在此之前，並未深入地接觸過宗教，然而，那日參觀寺廟的情景，在松下的腦海中時時縈繞，朋友告訴松下，擁有信仰，可以重塑一個人對整個世界的看法，走向真正正確的道路，並且常常充滿愉悅之情，這讓松下不可置否。
至此，松下終於領會到精神的作用，會對人心產生的非比尋常的影響，如果將寺廟的日常運作，比作公司的經營，那麼這種“經營”實在很了不起：那麼多人快快樂樂地工作著，並且十分地認真、用心，不但自己快樂，也讓別人一同快樂，實在是令人敬佩。
於是松下提出了經營法則中的核心理念：（PHP：Peace and Happiness through Prosperity ）致力於透過繁榮實現和平與幸福。
宗教的事業重點乃在於開導有煩惱的人，令他們心安，是一種神聖的事業。而企業的事業是生產人們生活上的必需品，所以這也是神聖的事業。
企業的工作是“無中生有”，消除貧窮、創造財富，畢竟是一種很現實的工作。俗語說：“窮病最苦”。消除貧窮，可以說是最有意義的工作。
然而長期從事艱苦的工作，以及面臨工作中的諸多挑戰，難免會讓人感覺到精神世界的匱乏，沒有了精神層次的牽引，工作的成果也難以顯現，所以，
要確保員工在勞作的過程中，時時幫助他們導向正向的價值觀。
經營者需本身要秉承正知灼見，飽含樸素的仁愛與利他之心，然後將自身的價值觀作為企業家精神擴散開來，畢竟，人類的生活，必須是物質和精神並重，兩者缺一不可。就像車輪一樣，左右輪子缺哪一邊，都無法策馬賓士。
尾 聲
瞭解松下的人，時常感嘆他身上所具備的三種魅力：
他的出身成長背景。世界屈指可數的成功者，竟嘗過種種辛酸，令人歎服；
與很多歷史上偉大革命先驅擁有著相似的人格特徵：不僅是企業家，同時也是教育家，平易近人，卻也極其率真；
將日本悲慘的戰敗，以自身的果敢決斷、以及全體員工的忠誠敬愛，復興起來，這又是很多革命家難以做到的。
中國正在像上個世紀的日本一樣，一步步走向經濟強國的偉大復興之路，我們擁有更為廣袤的創業土壤，和更加深厚的人文氛圍，我們已然擁有諸如華為、位元組跳動、小米這樣在世界範圍內舉足輕重的跨國企業，完全可以期待中國本土湧現一個又一個“松下”這般偉大的人物，去開啟一個又一個偉大的時代。