關於華為造車這件事情，很多人都表示看不懂。

這裡面有兩個特別重要的問題。第一個重要問題是華為到底有沒有在造車，第二個重要問題是華為為什麼這麼做？

我們今天來給大家一個非常不一樣的答案。

關於這兩個問題，我們計劃分兩期內容來跟大家講述清楚，今天我們先來探討一下第一個問題，華為到底有沒有在造車，這背後又隱藏著怎樣的戰略意圖？

經過這幾年下來，我們今天能夠非常清晰地看到，華為造車最終落地為兩大戰略路徑。

第一個路徑就是華為與賽力斯合作，共同推出了AITO品牌的問界M5和M7兩款車型。

關於這兩款車，很多人都在講，它跟華為自己造車已經沒什麼兩樣，因為整車設計以及所有核心的部分，甚至包括汽車的銷售和售後服務，全部都是華為自己操刀完成的，只是相當於把生產製造部分外包給了賽力斯來完成。

華為造車的第二大戰略路徑，就是華為作為ICT，支援其他智慧汽車廠商造好車。

這種戰略路徑的代表作，就是華為與長安汽車和寧德時代合作的阿維塔，與北汽合作的極狐。這兩款車型，華為只提供了智慧駕駛、智慧座艙、智慧網聯、智慧電動、智慧雲服務等內部核心系統。

所以很多人都認為，這兩款車其實也是華為造車的一部分，當然這麼說也是有道理的。

華為的這種戰略選擇，說好聽點叫兩條腿走路，說不好聽點叫兩邊下注。那麼，這種戰略選擇背後有何深意，能成功嗎？

我們來看，華為的這兩條戰略路徑，一方面反映了華為內部對造車存在巨大的分歧，另一方面更有可能是華為主動的戰略佈局。

這種內部的巨大分歧，使得華為公司在造車這件事情上分成了截然不同的兩派，並由不同的部門來執行各自的戰略。

第一派是華為過去長期走ICT業務模式，這麼多年下來的業務慣性，使得公司內部很多人可能會認為，華為應該專注於ICT業務，支援智慧汽車廠商造好車。

第二派是以餘承東為首的，過去做智慧手機獲得巨大成功的這批人。他們顯然認為，生產製造和銷售汽車，對於華為來講不存在障礙，做手機能成功，做汽車也不是問題。

餘承東當然是想造車的。因為，華為在智慧手機領域全球大撤退之後，華為營收一路從接近9000億跌到6000億，利潤也下降一大截，餘承東在華內部的職務也幾經調整。因此，無論是對於華為公司，還是對於餘承東個人來講，都需要找到一個更大的業務平臺，帶領華為走上更高巔峰。

這兩派的分歧，目前看來暫時是ICT佔據了上風。早在2018年，華為EMT（董事常委會）就做出了決策，華為不造車，專注做ICT，幫助智慧汽車廠商造好車。2020年10月，華為EMT再次發文，強調華為不造車，而且明確了這份檔案的有效期是三年，也就是說在2023年10月之前，華為公司不親自下場造車。

作為EMT成員之一，餘承東當然也要服從EMT的集體決策。所以很多人在講，餘承東玩了一招叫“瞞天過海“：華為不造車，卻勝似造車。

所以從這個結果來看，華為造車事實上就是在兩條腿走路。那麼，我們如何看待這個兩邊下注的戰略呢？

首先，我們不妨大膽猜測，兩條腿走路更有可能是華為有意為之，或者說是華為造車的真正戰略佈局。

這個猜測當然不是沒有道理的，類似這種進入一個全新行業的重大戰略決策，對於華為這種規模的公司來講，即使內部有分歧，正常情況下也完全能夠做出最有利的一種戰略決策。

那麼，我們試著從另一個角度來理解一下。長期來看，兩條腿走路的戰略，既平息了內部分歧，更是完美兼顧了短期和長期戰略。

AITO品牌合作造車是短跑，能夠很快看到效果，做出成績，做大營收，做出利潤；更能測試原智慧手機團隊在新賽道上的決心和成色，逼出他們的狠勁。

ICT模式是長跑，不是能夠短期見效的，它需要華為長期堅持下去，首先找合作伙伴做試點，取得成功積累經驗，獲得更多廠商的認可，才有可能吃下更大的市場。

我們反過來講，不下場造車，怎麼能把這麼複雜的ICT業務做好呢？

顯然，華為有信心，也有能力把這兩件事情同時做好。