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今天，我們重發一篇過往比較受歡迎的文章《不要和不懂業務的人討論管理》，希望對你有所啟發。

以下是這篇重發文章正文。

最近出差很多，和不少企業家、創業者、管理者們交流討論。

到了年底，都在陸續總結今年的工作，計劃明年的戰略。

我想，大家都應該有一個感覺：

不要和不懂業務的人討論管理。

不然很多話聊不到點子上，很多工作也落地執行不了。特別耽誤事兒。

我和你分享一些思考。關於業務，和關於管理的思考。

管理，承上是戰略，啟下是執行

在一個組織中，很重要的一點，管理是承上啟下。

或者說，是兩次重要的“翻譯”工作。

把上層的戰略，翻譯成目標。再把目標，翻譯成下級的執行動作。

大白話就是，知道做什麼，也知道怎麼做。

我們一個個講。

把戰略翻譯成目標，知道做什麼，其實也就是咱們經常說的，大局觀。

在工作中，如果沒有big picture，是挺麻煩的一件事。他根本不知道自己打的是101高地，還是為了一個毫無意義的小土包。

作為管理者，知道公司未來的業務方向嗎？

別說3年，就說未來1年。

公司明年的戰略是什麼？

這個戰略，對你所在的部門有什麼影響？

這個戰略，對你自己又意味著什麼？

這些問題如果答不上來，那可能是對業務理解得不夠。

不懂業務，就像是在黑洞洞的環境裡抓瞎。瞎貓碰上死耗子的管理，不是管理。

而把目標翻譯成執行動作，就是知道具體怎麼做。

2002年，我從員工升為經理後，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛過來，對我們十幾個人，特訓5天，每天從早上8點到晚上8點。

一位老師的一句話，給我很深的印象。她說：As a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作為經理，你需要學會如何把目標“翻譯”成任務。

你比下級擁有更多的資訊，更好的資源，更強的能力。你應該能指導下級，拆解工作。

一個明確的任務和動作，比一個抽象的目標，要更加具體、高效。

管理，很多時候是承上啟下的工作。而對業務的理解，是重要的基礎。

不懂業務，沒有業務的概念，就會掉入為了做事而做事，為了管人而管人的陷阱。

戰略決定組織，組織緊隨戰略

你也許見過這樣“朝秦暮楚”的管理者。早上說，我一定要把組織打散，化整為零。晚上又說，這不對，還是要集合起來，集中力量辦大事。

顯然，你知道這是很離譜的。

組織的形式由什麼決定？管理者的喜好和心情嗎？

戰略大師錢德勒說過一句特別好的話：

戰略決定組織，組織緊隨戰略。

組織的形式，根據你的業務來啊。

我以前分享過，組織最基本的4種模式。根據自己的業務，可以靈活調整。

1，羽毛球雙打模式。

這種模式，很看重最後結果，需要雙方的信任。

就像羽毛球雙打比賽，沒有特別明確的分工。不管是前場還是後場，大家都能接球。只要最後能贏就行。

你可以感覺到，這種組織比較小，比較輕，比較適合追求結果的團隊。

2，足球隊模式。

足球隊，當然目標也是要贏。但是這種組織形式，相對更復雜。

場上的11個人，已經有明確的分工，有各自的職能。但在比賽時，又能充分發揮自主性，互相補位支援。

一個擁有清晰的戰略和目標的團隊，應該是一支訓練有素的球隊。

3，交響樂隊模式。

交響樂隊模式的組織，就更大了。

人更多，需要有更加明確的分工。絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門下，分設很多小部門。比如木管組，下設短笛、長笛、雙簧管、英國管……

這樣的組織，通常有幾十人、上百人。

而想要粘合這麼多人的分工，最主要依靠的就是機制和流程。

你幹什麼，我幹什麼，要很清楚。不然音樂會就亂了。

4，軍隊模式。

軍隊模式，是一種特殊的組織形式。

士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全域性，可能並不瞭解。大家只需要關心職能內的“自身行為”指標，不用關心“最終結果”。

你的行為指標，可能就是上陣殺敵。立功了，獎。叛逃了，罰。

在軍隊中，粘合大家的是獎懲。

這4種組織形式，有各自的特點，和各自的適用場景。

你的組織有多少人？你的業務需要什麼樣的組織形式？

應該能隨時調整，像積木一樣靈活組合。

不懂業務，就會亂招人

在管理活動中，很多人把招聘當做源頭。因為人不對，什麼都不對。

但是，因為不懂業務，才會招的人不對。

具體什麼表現？

首先，因為不懂業務，意味著不知道工作中的最優辦法是什麼。所以，遇到問題，很多人下意識的解決方法是，多招點人。

當你發現組織不斷膨脹，但是不出東西，沒有效果的時候，要特別小心。這是一個糟糕的訊號。

然後，因為不懂業務，管理者難免會想，那怎麼體現我的能力？

只能透過招人，來壯大自己的部門。我管的人多了，才能體現我厲害。

招更多人，申請更多預算，換更大的辦公室。

這兩個原因，會讓組織像癌細胞一樣瘋長。但是業務本身，卻慢慢萎縮。

如果管理者懂業務，他至少會知道，自己需要什麼樣的人。

我舉個例子你就明白了。

經常有人找我，讓我推薦人才。這時，我就會問，那你想要什麼樣的人？

對方說，能力強的。

什麼方面能力強呢？

解決能力強的。

什麼叫解決能力強呢？

然後，大家都不說話了。

他大概沒想到，我會這麼問問題。但是，如果你都不知道自己的業務需要什麼樣的能力，要什麼樣的人，我又怎麼推薦呢。

其實，不停追問自己，是理解業務的好方法。

是這屆員工不行，還是這屆管理者不行

聊完招聘，咱們再聊聊培訓。

培訓，說起來又是讓人很頭疼的話題。

很多管理者認為，培訓就是發本手冊，大家看看就會了。大不了再講兩句。兩句不行，就講三句。

給你們手冊了，我也講這麼多了，怎麼還是不會？

唉，這屆員工不行。

但更有可能的是，是這個管理者不行。

培訓，有一個非常有效的7-2-1模型。

什麼意思？

就是70%來自“工作中學習”，20%來自“向他人學習”，10%來自“正式的培訓”。

1，工作中學習。

成年人更容易接受的學習方式是“Learning by Doing”，就是在工作的過程中學習。

在工作中，解決具體的問題，不斷總結和提煉經驗，可能是效果最好的。

說一萬遍，都不如自己做一遍。

2，向他人學習。

除了工作中學習，還需要和別人學。因為別人的思考和做法，常常能打破自己，給予更多啟發。

但是，向他人學習的比例，只佔20%。

為什麼聽了很多道理，過不好這一生？可能是聽太多了吧。

3，正式的培訓。

最後，才是正式培訓。

請老師上課，大家一起交流討論。這個比例，應該是10%。

因此，在培訓中，應該大致遵循7-2-1的原則。但是很多管理者，可能完全反過來了，變成1-2-7。

用很多所謂的“培訓”，希望員工能有翻天覆地的效果，顯然這是很偷懶的行為。

自己更理解業務，幫助員工在工作中學習，可能是更好的方法。

考核的目的，到底是什麼？

如果說培訓讓人頭疼，那考核簡直令人痛苦。

考核的目的，到底是什麼？

不少管理者，把考核當成一次生殺予奪。但是，他們可能忘了一件事，明年你還是要和這些員工共事，還是需要依靠他們完成目標。

考核，應該公允。同時透過考核的方式，幫助員工成長。

我舉個例子。假如滿分5分，你準備怎麼給員工打分？

對。2-7-1的原則。

20%優秀，4-4。5分。

70%合格，3-3。5分。

10%不合格，低於3分。

但事實上，很多管理者怎麼做呢？

全是合格。甚至全是優秀。

那表現不好的人呢？

輪著來。

哥們兒，去年他得了C，今年我不能再給他不合格了。我們是有合作精神的團隊，今年輪到你委屈一下。

太可怕了。

在一個團隊裡，我們應該重用A，培養B，幫助C。

什麼才是懂業務？

剛剛前面講了很多管理的誤區，和應該有的常識和方法。

這些前提，都是要懂自己的業務。否則動作很容易變形。

但是，什麼才是懂業務？

業務，其實包括事，也包括人。

1，對事，俯瞰全域性，探究細節。

在事的層面，要有能站在100樓的全域性視角，也要有回到1樓落地細節的能力。

這其實就是剛剛說的，兩次翻譯。有big picture，而且不會遺忘細節。

上帝視角，俯瞰全域性。操盤手技能，死磕細節。

缺一不可。

2，對人，知道責權利。

理解了事，但事情要透過人來做。管理者，也要熟悉自己的人。

具體來說，是每個人的責權利。

責任、權力、利益，必須對等。像一個等邊三角形。不然三角形打破了，業務也就很難進行下去。

比如，責任太大，就消極怠工。

比如，權力太大，就權力尋租。

比如，利益太大，就鬥爭衝突。

總結來說，懂自己的業務，其實也就是對事情有全面的理解。然後，透過人來做事，透過事來判斷人。

反求諸己

最後，想和你分享一個故事。

我在中國最大的私人董事會機構“領教工坊”帶領一個十幾位企業家組成的私人董事會小組。

領教工坊的口號就是“仁者如射。射者正己而後發；發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”意思就是，擺好姿勢射擊。沒有射中目標，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射擊姿勢是否有問題。

所以，當這些企業家坐在一起討論問題時，大家在互相照鏡子。看見很多公司的問題，其實就是自己的問題。

我想說的是，管理者，如果業務沒有做好，還是更多應該反求諸己。

把業務做好，總有更好的路徑。從自己身上找原因。

管理裡面從來沒有“你應該怎麼樣”，更沒有“他應該怎麼樣”，只有“我應該怎麼樣”。

最後的話

搞懂自己的業務，這可能是管理的基礎。

今天和你分享了關於戰略、組織、招聘、培訓、考核等等一些思考。希望對你有啟發吧。

不要和不懂業務的人討論管理。這應該是很多人的經驗教訓。

這也提醒我們，自己一定要懂業務。

Know your business。

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