一個好的企業和一個壞的企業相差有多少？在北大國發院教授張維迎看來，大致不會超過5%，並且這5%的差距主要不在管理方面，而在企業家精神方面。

近日在總裁讀書分享會上，張維迎教授就企業家決策和企業家精神發表了精彩的演講。與您分享。

作 者：張維迎

北京大學國家發展研究院教授

來 源：總裁讀書會         （winnerbook_club）

我按照這次活動的主題，做一些關於企業家決策和企業家精神的分享。

企業家決策是

不能代理出去的

多年前我曾說過這樣一句話，就是一個好的企業和一個壞的企業相差有多少，我說大致不會超過5%。

你看一下，包括破產的企業和最成功的企業，比較一下，它好多寫下來的規則，差不多都一樣。凡是你能寫下來的別人也能寫下來，有的甚至還講得頭頭是道。

那麼，這5%的差距究竟在哪裡呢？我多年來研究這個問題，我認為

5%的差距主要不在管理方面，而在企業家精神方面。

在這我希望大家能夠區分開來，

企業家和管理者是兩個物種，而不是一個物種，

但是我們好多人都把它們當作一個東西來說。它們完全是兩個物種，企業家決策和管理者決策是兩類完全不同的決策。尤其在我們企業當中，可能95%都是管理決策，只有5%左右是企業家決策。

但是5%所起的作用和95%是不一樣，這是我自己一個基本的判斷。那麼企業家決策和管理決策有什麼不一樣呢？

我先講管理者決策。

不是所有企業家做的決策，都是企業家決策，許多企業家做的決策大多都是管理決策。

管理決策是可以委託別人做的，

而且現在好多人工智慧都可以替代過去管理者做的許多事情。

但是

企業家決策是不能代理出去的，只能自己做，不能別人做，

這是一個很大的區別。

如

果把這兩

個問

題搞混了，我想它就非

常地致命。

我認識英特爾第5任CEO保羅·歐德寧，因為當時他是我們光華管理學院國際顧問委員會委員，2011年他下臺了。他為什麼下臺呢？因為他犯了英特爾歷史上一個致命的錯誤。

大概在2005年喬布斯找到他，喬布斯說我要生產一種手機，希望英特爾提供晶片，1個芯片價格就是10美元，多一分錢都不給。

這是一個大單，歐德寧說我讓我們團隊研究一下。他的團隊構成，包括市場營銷人員、財務人員還有工程師，組成了一個龐大的研究小組。研究一段時間後，給他拿了厚厚的報告，報告的結論很簡單，這事咱們不能幹。

為什麼不能幹？因為開發晶片是非常高成本的，1個晶片只給10美元，根本不賺錢。於是，他們就把喬布斯打發走了。喬布斯後來找了三星。當時三星的老總，他根本沒跟別人商量，他說好，我給你幹了。三星因此就起來了。

後來這證明是英特爾歷史上最嚴重、最致命的一個錯誤。錯在哪呢？後來他們發現iPhone手機真實的銷量是英特爾這些專家預測的100多倍。

我講這個故事，就是說生產這樣一個東西——iPhone手機，當時它是一個企業家決策，不是管理決策。但是歐德寧把它當作一個管理決策，去做科學研究、可行性分析，最後拒絕了這個訂單。歐德寧後來反思說，當時直覺告訴我，我應該接這個單，但是我還是聽了我們團隊的意見。

某種意義上來說，歐德寧他本身是個很了不起的管理者，但是他還談不上一個企業家。

因此，我們不能把企業家和管理者搞混了，企業家和管理者就是不一樣，那麼反過來說，

管理者決策冒充企業家決策也是錯誤的。

企業家決策是

沒有標準答案的

企業家決策和管理者決策最重要的區別，

在於管理者決策是科學決策，而且儘量科學化，但企業家決策完全不是科學決策。

如果你把企業家決策理解為科學決策，就是你沒有真正理解企業家。

但是很遺憾，現在我們很崇拜科學，認為科學決策是最好的，所以拼命往那靠，也正因為如此，興起了好多諮詢公司。如果一個老闆有想法，但他無法給別人講得特別明白，於是要找一幫專家給他論證，做科學決策。

但作為企業家，不要以為別人說你這個事情不可行，你就有點自卑。千萬不要自卑，你本來就是這樣的人，幹嘛要自卑？

那麼管理者決策和企業家決策具體區別在哪裡呢？

管理決策是依賴於資料的，是要有計算的，是要有邏輯推理的，

依賴的知識都是密碼化的知識，是我們書本上印的東西。

而企業家決策，依賴的不是資料、不是計算，甚至不是推理，而是一個直感，是一個想象力。

這意味著管理決策是有標準答案的，有最優答案的，也就是說多數人的智慧大於少數人的智慧。而企業家決策沒有標準答案，100個人可能有100個答案，我們沒有辦法證明誰是對的。

而且，我還可以說，假如認為大部分人能夠達成共識的東西，比如10個人有6個人認為是統一的答案，這基本上不是企業家決策，或者說這6個人肯定是錯的。

企業家決策本身的含義，它沒有標準答案。就像我們考試一樣，ABCD四個答案，考完以後你問問其他同學答案是哪個，大部分同學答了A，結果你答了C，你就慌了，因為答錯了。

企業家決策不是這樣的，大部分人是錯的，只有少數人是對的，但是哪個是對的，我們不知道，這才是叫企業家決策。

在這一點上，我希望大家一定記住：

不要將管理決策遵循的程式，理解為一個企業家決策。

還有一點要說明的是，有些企業家決策，最後會退化為管理者決策。就是說大家都接受了這個東西之後，它就變成了管理決策，就有了標準答案。

這裡我舉個例子，哥倫布立雞蛋。

哥倫布從美洲回來的時候，西班牙國王給他授了好多頭銜，他變成貴族了。傳統的西班牙貴族就很憤憤不平，說我們祖宗下來是貴族，怎麼一個義大利人突然得到的位置比我們還高。所以每到一個場合都說些風涼話去挖苦他，說你有啥了不起，誰坐的船都能發現，無非你是運氣好。

哥倫布當時正在吃雞蛋，他就拿一個雞蛋說，你們誰能把這個雞蛋立起來，立在這桌子上。每個人拿到雞蛋後就只拿著，或者立起來放手又倒下了，雞蛋怎麼能立起來呢？轉了一圈又回到他手裡邊。哥倫布這時把雞蛋的一頭磕了一下，雞蛋就立起來了。

這就是企業家決策、企業家精神。之後你說你也會，但這就不再叫企業家決策了。

不是說所有企業家決策是不變的，它是變的，當它退化為管理決策的時候，就有了標準的答案。

企業家決策是

改變約束條件本身

管理決策是經濟學的標準模型，是給定一定約束條件下求解，比如說資源給定、技術給定、偏好給定，等等，然後找到標準答案。

企業家不是給定優勢條件下求解，它是改變約束條件本身，

這才叫企業家決策。

呂峰博士剛才分享的鐵人王進喜這個例子，沒有條件創造條件也要上。也就是說企業家的這個條件對他來講完全是內生的，而不是外生的。

不過，我更願意用“巧婦難為無米之炊”這個比喻。管理決策的思維，也就是我們普通人的思維，沒有米怎麼做飯？只有有米才能做飯。

企業家不是這樣的思維，如果有人想吃飯，賣飯能賺錢，他便去找米，他相信米就能找著。怎麼能找不著米呢？如果現在沒米了，那就趕快種稻子；但是沒人種稻子了，種稻子的人都改行了，怎麼辦？那就說服其他的人過來種稻子，這樣資源就調過來了。他總是相信一定能成的，條件不是問題。

但是大家也要知道，有些條件是不能被創造出來的，不能改變的，特別是對做企業的人來講，好多宏觀的條件我們是改變不了的。然而，企業家跟一般人、一般管理者不一樣的地方，不是有了條件才找來做事，

企業家本身就是創造條件、改變條件。

大部分人認為不可能變成現實的事，這才需要你。

許多企業家，在很多人眼裡他是瘋子、是騙子。他做的事，不著邊際的，是天馬行空的。於是大家說你是個騙子，沒米的時候就把飯賣出去了，不是騙子是什麼？

就像馬斯克，特斯拉汽車還沒生產出來的時候，他就接受了好多訂單，好幾年拖著，大家叫他大騙子。有一個員工還專門寫了一本書，就揭發他是個大騙子。

這樣的事不是孤立的，幾乎所有企業家做的決策都是這樣。

回過頭來，我並不是說管理決策不重要，管理決策也很重要，你再有企業家決策，最後都要落實到管理上。

想象力是企業家精神的

第一要素

為什麼企業家決策它是這樣的呢？這就講到我們所說的不確定性問題。

不確定性是什麼意思？不確定性給人一種感覺，就是說未來是決定好的，只是我們不知道。明天下雨不下雨我們不知道，我們就猜它下還是不下，然後我們怎麼適應它，如果下雨我應該帶雨傘，不下雨我就不帶雨傘。

這不是世界，我們今天為什麼生活在這，不是本該如此，它完全可以說是另一個樣子。

我現在喜歡用另一個新的詞——未定性。不是不確定性，是未定性。未來究竟怎麼樣，

不是說我們預測未來、適應未來，而是想象一個未來，並去創造一個未來。

由此有一個想象力的問題。想象力不是我們對未來的預測，想象力是未來的藍圖。想象力不是說什麼會發生，而是說什麼應該發生；不是說有一些外在的因素告訴我們會走向哪裡，而是我們希望它走在哪裡，這就是企業家做的事。

如果談企業家精神，現在我把想象力放在第一位，所有創造性的東西都是依賴於想象力，無論是科學家、藝術家，都要想象力。

想象力很多是天生的，但並不是說想象力後天就無所作為，想象力還是有可能強化的、開發的，為什麼？

因為想象力依賴的就是不同知識的組合。這個不是我定義的，200多年前軟體之母，英國詩人拜倫的女兒埃達·洛夫萊斯。她就說，想象力是什麼，想象力就是一種組合的能力。

好比一個大家不明白的東西，你用一個比喻把不明白的東西講清楚，我們說這個人有一定的想象力。當然，想象力比這個要複雜。愛因斯坦說想象力比知識重要得多，真正重要是想象力。所以我們看這些成功的企業，最後正是因為企業家的想象力。

我再簡單舉一個例子。在亨利·福特之前，汽車是少數富人、貴族使用的交通工具，它必須有專門的司機。亨利·福特想象說，汽車應該每個人都坐得起、買得起。這就是他的想象。

光這麼想不行，他就著手去做，包括建立一些標準，比如零部件標準化、自動組裝線，讓成本大幅度下降，透過種種手段和方式，把想象變成了現實。到1930年，美國60%的家庭都有了汽車。這是想象力創造出來的，不是它一定是這樣。

馬雲也是個想象力豐富的人，他想象世界上沒有難做的生意，就這麼簡單。所以他從創辦阿里巴巴、淘寶，一直也是這樣一個思路。不一定是生意真的這麼簡單，是因為他使得它變得簡單。

所以大家不要一講到不確定性，就想著掌握不確定性，不確定性是掌握不了的，你有想象力創造了好多東西之後，才是不確定性。因為你做一件事能不能成功真的不知道，因為它受的影響因素太多了，這是你要應對的。如果你沒有想象，無所謂不確定的。

其實，不論是管理學方面，包括我們經濟學方面，都是搞迴歸，搞平均因素，這是最糟糕的事情。

人類的進步不是靠迴歸線上的東西，人類就是靠不一樣的東西才有了人類進步。

所有管理的這些經驗，總結出來的可以叫遺傳，

但是生物的進化是靠變異，不是靠遺傳。

如果靠遺傳，我們現在還是小蟲蟲，還是單細胞生物。

創造一個環境，

讓企業家精神充分發揮

最後給大家講一點，可能會讓大家失望，就是說每個企業都想做的基業常青，我可以明確地告訴大家，這是不可能的。沒有一個企業可以基業常青，為什麼？

因為當一個企業家成功了，企業做得越來越大了，便開始有計劃、組織和管理了。

管理本身和企業家精神是衝突的，

不是說管理來助戰企業家精神，

管理本身是抑制企業家精神的。

這是一個方面。

另一方面，

企業家一旦成功之後，他的思維其實是慢慢收斂的，

跟他之前不一樣。他之前可以胡思亂想，現在越來越不敢胡思亂想了。就像我們開車一樣，越到老開車越膽小。

而這個時候，我們就看到年輕一代起來了，一定會替代你的，所以不要想著做到基業常青。

當然有些企業可以存活幾十年，為什麼？因為一個企業有點核心技術，短期內沒人能替代你，而且企業本身還進行了一些管理科學研究，以及正規化轉變、技術轉變，但實際上，這些轉變也是企業家精神本身所包含的。

所以管理很重要，但是不要期望靠管理可以實現基業常青。

當一個企業最

後都落成管理之後，它已經很難有想象力，很難創造出新的未來了，這樣一定會有新的企業去摧毀它、替代它。

幾百年的企業是很少的，教會和大學有幾百年，企業幾百年即使有也不是我們模仿的物件。大家可以想象，如果現在美國最好的100家企業、500家企業跟50年、100年前一樣，美國早就結束了。

正因為最好的企業在不斷淘汰，不斷替換，美國經濟才有活力。

我們中國也一樣，好企業一定在不斷替換，後一代企業家一定在摧毀前一代企業家。然而，我們也不要悲觀，人生本來就是活幾十年，你能做成這事，能對這個社會有一些影響，就挺不錯了。

你的企業沒了，但不等於你創造的精神也沒了。企業創造的有些東西還在延續，但你不可能永遠讓你的企業保持下去。

其實，我和做管理的、諮詢的不一樣，我不關心每一個企業活不活，我不關心這棵樹怎麼樣，我只關心森林怎麼樣。我覺得只要森林旺盛，樹木死就死了，因為有樹木死，森林才能旺盛。

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