接上半部分

中短期視角看集運（二）上半部分

先給一下主要結論：

1。端到端業務最可控的就是中遠供應鏈公司貢獻2。1-2。5億利潤（2025年）

2。發展良好的情況下，基於海控自身客戶轉化為端到端物流服務，代理收入利潤貢獻可達20多億。

3。星辰大海的商業模式可貢獻200多億利潤（可以想象一下菜鳥網路做商業模式時候會如何做MRD）

4。最靠譜的還是從防守角度看，提升了客戶粘性，增加了貨運裝載率。每提升1%的裝載率相當於營收增加1%，成本只增加0。7%。

5。端到端業務的發展應該優先以防守的角度出發，它是海控的盾。從進攻的角度看還有太多不確定性需要管理層未來展現出來，能否成為一把利劍拭目以待。

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四、定量評估—進攻之劍尚待磨礪

所謂進攻，就是能夠為企業創收。

水手們對端到端供應鏈都給予厚望，自然會希望它是一把進攻之劍。那麼這把進攻之劍究竟能夠帶來的是哪方面的收入呢？我的理解是這把劍是一把調和之劍，調和這個市場貨代業混亂競爭的劍。它並不是要斬斷貨代的生存空間，但是要讓行業收費更合理。透過資訊暢通和服務的一體化，使得貨代的職能迴歸到類似於企業的產品推广部門+增值服務部門，而不是現在這樣層層代理隨意抬價的情況。

創收的3種計算模型

1.保守評估計算法

保守計算法就是隻看本次已經入股的中遠供應鏈公司的業務貢獻會有多少。本次海控入股本應持有約14%的股份，但供應鏈公司還進一步增資，使得海控佔股只有7%，從這一系列操作目前大體能夠有兩個推測。一是戰略層面需要擴大供應鏈公司的發展，未來業務增速是值得期待的。二是海控的佔股目前太少，未來如果沒有進一步的股權佔比增加，那麼純供應鏈公司的利潤貢獻也是有限。

回到估算，中遠供應鏈目前也就是一個年利潤

10億的級別

，在同業30%-50%左右的增速情況下，我估計中遠在2025年前都會有更高速的成長，假設給予50%的增速，2025年利潤應該能達到

30-35億左右

。但海控只佔7%股份，因此利潤貢獻為

2.1-2.5億人民幣

（相比馬士基透過收購擴張來說還有很大空間，還是要看管理層一系列動作）

2.合理推測計算法

如果把視角只放在中遠供應鏈，容易忽視了SynCon Hub 平臺的價值。如果我們去觀察中外運這家公司，其業務構成由

“專業物流+代理物流+電商”

這三塊構成。

電商這塊附加值較小，暫時不納入考量。

剩下之中

“專業物流”

版塊其實應該就是和

中遠供應鏈

對標，屬於自建車隊、飛機隊、倉庫等重資產投入領域。這個建設週期也較長，未來應該不會直接在海控體系內運作，除非供應鏈公司的股權會有更多的歸屬於海控。若發生該情況，前一種的保守評估就需要推到重來。

“代理物流”

的職能從合理性角度看就該由

中遠海控

的現有

服務團隊

承擔這部分職能且由

SynCon Hub

平臺成為O2O互相引流工具。照著這個思路我們看看中外運的業務情況

代理業務分為了海運代理、空運代理、鐵路代理、船舶代理、倉儲和碼頭代理、其它服務等等。如果拆解細看會發現除了21年由於運費的高速增長帶動了中外運的營收大漲外，其它版塊的營收增長速度是非常穩定的。因此我大膽猜測一下中外運的客戶使用多式聯運的運輸服務結構並未因海運費大漲而發生較大改變。

基於以上的結構比例，我們可以拿19-20年的海運代理營收佔整個代理業務營收來推測。如果海控基於理性且合理業務推廣策略，

則其發展端到端業務會採用代理模式

，實際服務會依賴未來更多戰略合作伙伴甚至聯合持股夥伴提供。

而代理業務的客戶則會透過現有客戶的存量轉化發起

，這樣即快速也更容易達成KPI。

（1）

中短期來看，每從轉化客戶中獲得

75塊

左右的海運代理費營收，則會有

25塊

的端到端環節其它服務代理的營收。

（2）

端到端代理業務淨利率在2。5-3%左右，但海控端到端業務發展中，集運可以沒有代理的中間環節，該部分營收不需要產生

。

中外運扣除海運代理後的淨利率在4。7-4。9%，由於海控運營該業務部分成本開支可以複用，所以

淨利率維持5%

沒有問題（省略較多計算過程）。

（3）

到2025年的未來這3年裡，如果海控有

50%

的海運業務會使用到端到端的其它服務，屆時海控2025年若能夠保持集運年營收2500億，則會有

端到端營收416億

左右（海運代理部分沒有中間流轉，可以直接省略）

，淨利潤可以貢獻21億。

如果轉化較快有60%，則

營收貢獻500億，淨利潤貢獻25億。

3.星辰大海計算法

星辰大海演算法比較不靠譜，很接近終局思維，過程中受競爭格局影響較大，引數可控性差。

主要思路是代理業務部分直接按照百分比從外貿業務版塊中抽成。

主要引數假設：

（1）

我國對外貿易總額在21年已經來到39。1萬億，如果維持5%的增速，2025年會達到47。5萬億，2030年會達到60。6萬億

（2）

目前我國物流費用佔貨物總值的14-15%左右，發達國家在8-9%左右。所以針對我國外貿這部分業務，未來物流費用佔貨物總值的10%左右應該是合理的（如果透過最佳化物流環節，提供合理化配比的多式聯運也是一種隱形的社會貢獻）。

（3）

海控大概在我國外貿中的佔比在2025年達到10%，2030年達到15%的水平。

（4）

端到端業務的代理環節，即資訊服務部分

（

SynCon Hub 職能+地面團隊服務

），

其淨利潤率維持在物流費用的

0.5%

較為合理，過多就會壓縮物流服務其它環節的利潤空間了

。

推論：

2025年，海控物流代理規模（類似於電商GMV）4。75萬億，淨利潤貢獻

237.5億

；2030年，海控物流代理規模9。09萬億，淨利潤貢獻

454.5億

。該方式幾乎端到端代理服務利潤可以再造一個海控，可能性存在，實現的機率還姑且只能想想。

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五、定性評估—防守之盾浮出水面

所謂防守，就是企業的護城河。

在完全開放的自由市場環境中，

高投入重資產的門檻

似乎被認為是護城河。但我認為這是個偽命題。畢竟有這麼多租船公司在，大大降低的競爭者的短期進入門檻。只要市場還能讓行業的平均參與者都有利潤可得，那麼重資產就不是護城河，或者說這條護城河有侷限性。它在行業景氣週期時發揮不了作用，在行業衰退期倒是可以發揮出成本差異的優勢。

碼頭資源

過去也被認為是護城河，擁堵的時候阿里租的船一直靠不了岸成為了當時的笑談。可是當行業不景氣的時候一樣也得歇菜。當然這裡可不是說碼頭不重要，碼頭瓶頸一直存在，對集運最理想的狀況應該是發生擁堵，但是不要堵的非常可怕，價格要提升，但是不要提升的太多，否則貨就要繞道了。

隨著供應鏈安全問題引起了人們的關注，以至於在未來很長的年數里它都會成為一個繞不開的因素。這裡我就引出另一條新的護城河—

“端到端供應鏈”

端到端供應鏈其實是塊

“盾”

，無論在行業景氣時，還是在行業下行時，它都發揮著最為重要的作用—“減傷”。

所謂減傷

，可以理解為降低企業自身的運營成本。當整個行業承受壓力的時候，比的是誰更能抗。同樣的營收下，哪家的成本低，哪家就能在同業中勝出。而這種優勢是不會受到行業的景氣程度影響的。

各班輪公司已經在前一輪的競爭中，透過大船化和聯盟化運營和小型公司拉開了差距。不過這一輪高運費是惠及整個行業的，即使中小玩家也是獲得了很多現金流進行了擴張。租船公司原先手中超/大型集裝箱船並不多，但也在這一次造船週期中開始了大船的訂造。這勢必使得未來新進參與者也能在市場上租到高級別“武器”。所以要在未來的競爭中繼續佔據優勢，甚至是聯盟內部拉開梯隊差距，基於端到端服務提供的供應鏈安全是一條非常好的發展路徑。

端到端服務的核心是增加了客戶粘性，只要在全物流鏈條上提供的整體服務和價格是對客戶有吸引力的，那麼客戶就不會因為一兩個環節的價格高低而輕易流動。如果行業內各家客戶的流動速度減小，那格局也就基本穩定了。企業的獲客成本就可以繼續降低，業績波動會更小。基於此發展方向，海控的核心競爭力應該是看其整合資源的能力。

在這裡端到端服務這塊能夠產生多少利潤已經在面前進攻部分有過描述。這裡防守端只能作為定性角度分析其能夠提升客戶粘性，更一步說提高的就是貨運的

裝載率，

裝載率越高運營成本越低。但是能提高多少裝載率沒有啥資料可供參考推測。但我們可以粗略猜想一個裝載率的提升和成本的關係。

借東方海外的成本構成來看，如果每開一次車，裝載率提升1%，燃油成本基本不受影響（裝載率差距過大還是會有影響，這裡預設影響較小）；船舶及航程費用基本不受影響。其它兩項應該會等比例提高。由於成本受裝載率變動影響部分佔70%，

所以即使運費不漲，每提升1%的裝載率相當於營收增加1%，成本只增加0.7%。裝載率提升越多，毛利增加越多。

這大概就是我粗略想象得到的價值貢獻

作者：草莓蛋terryshi

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