《為自己代言：如何捍衛想法並影響他人》（美）達利（Daly，J。A。）著

有好主意的人往往沒有這種類似推銷的能力，所謂“術有專攻”。一個人要是“既會琢磨事，又會說服人，任何人，無論多大年紀，都可以學習如何有效地表達自己的想法。所有型別、所有背景的人都可以透過時間、閱歷和本書所介紹的技巧成為成功的倡導者。即使是經驗豐富的倡導者，在工作發生變動的時候，也應該繼續打磨並進一步完善自己的倡導技能。

你在商店貨架上看到的琳琅滿目的商品、將一個機構變得更加安全高效且利潤更加豐厚的手段、能讓你活得更長並且活得更好的新方法，等等，所有這些均來源於某個人萌生的新想法。然而，這些具有創新性的產品和過程並不會像變戲法那樣在某一時刻突然自己蹦出來，所有這些想法在變成現實之前都首先需要在某些機構內部被成功地推銷出去。

思維簡單的倡導者犯的最嚴重的錯誤之一就是還沒想清楚自己想讓決策人記住什麼便開始介紹自己的想法。他們察覺到組織內部的某個方面、某個產品或某個流程需要改變，但是還沒有從頭到尾仔細斟酌、好好考慮，就開始說話了。而睿智的倡導者在開口前便對自己想說的話熟稔於心，對於想讓決策者瞭解的內容，他們深悉最核心的要點，彷彿鐳射一般敏銳，直指要害。

“一圖抵千言”這句至理名言千真萬確。視覺效果能夠引人注目，人類有著已經磨鍊良好的視覺技能。我們透過使用圖片來進行傳播的歷史要遠遠超過使用文字的歷史。在傳播多種不同種類的資訊方面，視覺傳播非常高效。視覺可以使倡導者變得更加具有說服力。

如果你有很多資訊需要傳達，就將它們分成小塊，以便記憶。對於倡導者來說，首因——近因效應意味著將發言重點放在開始和結束：以重要內容開始，以重要內容結束。如果你沒有足夠的時間在發言首尾都安排重要內容怎麼辦？這種時候，你應該把關鍵話題放在開始還是結束呢？答案是，如果你只計劃闡述單方面的觀點，尤其是當這個問題需要臺下決策者的高度參與時，那麼在發言一開始就提出你最有力的論述。如果需要論述有關一個論點的兩種看法時，則將你自己的觀點放在最後。經過精心組織的資訊比沒有組織過的資訊更加易於記憶，發言經過精心組織的人比傳遞混亂資訊的人更能獲得積極的認可。想法可能會在成堆的紙張和雪片般的電子郵件中消逝，但當人們聚在一起時，他們往往變得更加合作，更有可能為面對的問題共同努力。 面對面交談時，人們會更加信任對方。你沒法隔著電話握手，也不能透過電子郵件看到對方首肯或是迷惑的表情。

與人交流時首選面對面的方式，其中一個重要原因在於，決策者當面拒絕一個人要比不見面時拒絕難得多。這就是為什麼經驗豐富的銷售人員寧可跑上幾千英里只為與潛在的客戶進行一次短暫的會面。

要確保你的資訊被清晰正確的理解，有一項非常重要、同時也經常會被忽視的技巧，這就是在決策者中發起討論。比起一個人長篇大論地將整個會議壟斷，精明嚴謹的倡導者會鼓勵聽眾提問，談談他們的想法。鼓勵提問好處多多。進行提案陳述時，明智的倡導者首先就到底是什麼問題而尋求一致意見，然後才開始討論可能的解決方案。這樣做可以節省時間並且使倡導者更加富有影響力。

如果你有一個清晰明確的問題陳述但沒有可行的解決辦法該怎麼辦？答案是：對問題進行重新定義。全新的解決方案經常在老問題被重新定義之後誕生。問題一旦經過重新定義，替代的解決辦法幾乎馬上就會奇蹟般地出現了。個人品牌決定了自己的話如何被他人解讀。訊息與傳達訊息的這個人是分不開的。

勝任、信賴和激情均基於人的感知，記住這點很重要。倡導者自己覺得自己是否聰明或者值得信任一點兒都不重要，重要的是別人覺得他們很聰明並且值得信任。經驗豐富的倡導者懂得他們必須不斷地塑造他人對自己的看法和感覺。

人有基本的需求，當這些需求不能被滿足時，他們便會將所有聽到的東西都按照那些沒有被滿足的需求來理解。無論喜不喜歡，倡導者在期望得到決策者的幫助之前，都必須確保決策者的需求被滿足。

為自己代言：如何捍衛想法並影響他人

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