何小鵬，生於1977年，小鵬汽車（XPEV）董事長，本文整理自何小鵬公開演講、專訪及社交平臺自述。

2004年-2014年創業UC優視：

不斷最佳化我的答案

在2004年剛創業不久，IDG找到我，然後我第一次聽到這樣一個經典問題：“如果騰訊做和你們一樣的東西，怎麼辦”。之後類似的問題我還碰到很多次，呵呵。我不認為這個問題有標準答案，我當時的回覆好像是：“他們還沒有做”，“如果做了我們有信心比騰訊做的好”。隨著UC的成長，我之後不斷最佳化我的答案。

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向上管理

說到是否做到，是檢驗核心管理團隊規劃能力和執行力以及整體公司戰鬥力的最重要因素之一。

既不能制定即使是在睡覺都可以實現的目標，也不能盲目為了董事會的期望而提出即使跳起來也無法實現的目標。對創業者來說，對董事會和投資人的管理，可以在管理中稱之為“向上管理”。

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丟失的兩個創業機會

創業的核心思維，要有一雙期望創業的眼睛和敢於付出的第一步。

在我的職業生涯中，曾經丟失過兩個創業機會，一是網路遊戲，但因當時不具備創業的條件，所以沒有成行；另一個是SP，當時全國簡訊閘道器就是我們團隊最先實現的，卻因缺乏發現其價值的眼光與其失之交臂。希望大家努力，讓華工多出一些企業家。

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給天使投資人的建議

參加廣東天使會成立儀式，聽到了很多精彩的天使人發言和建議。從一個創業人角度，也給天使三個建議，呵呵。

①不要貪婪。如天使投資就不要考慮佔股份多了，5-10%也差不多了；也不用考慮千倍以上的回報率，如果僅僅定位5-20倍回報率，可能有很多機會可以快速退出。

②不要添亂。雷總說的一句話，幫忙不添亂實在是太對了，畢竟大量實際的工作都是創業團隊在做的，如果他們需要幫忙就幫，不需要就不要嘗試駕馭他們的方向或者節奏了，特別在下一輪融資的時候。

③不要太勉強。如果覺得不合眼緣的專案，就不要浪費大家的時間溝通了，也不要投入超出天使投資者”淡然“範圍的數目。投入時間或者金錢太多，有時會讓天使陷入到那個專案中過多，這樣雙方都很累。

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我喜歡的員工

如果一個人經歷過短期（12-24個月）創業（或參與）後還可以有激情有想法能捲袖子，那麼是我喜歡的一種新員工，這樣的人如果進入企業並且真正認同這個企業，那麼他們會很強。因為他們會更全面地考慮事情，他們經歷過很多挫折後有毅力，他們自力更生的創新、突破的可能性更高。

2014年-2017年就職阿里：

網際網路公司的融合

在2014年6月的時候，阿里巴巴跟UC融合，當時我記得阿里巴巴大概有差不多接近4萬人，3萬多人，當時UC當時有接近4000人，這樣一個規模。這是當時的一個非常大的併購。我覺得在阿里的併購中，我認為是一個非常開心的併購，我也學到了特別多的事情。

當時阿里跟UC的融合，第一，對於創始人融合做得非常好，無論是俞永福還是我。第二個我們對戰略上的融合也非常好。我當時在這個裡面看到了非常多戰略上的變化。

整個網際網路×網際網路公司的融合，我覺得最核心的三句話：一顆心、一張圖、一場仗。

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一顆心

首先來說，我認為如果創始人可以融合，這是一種打法。如果創始人不能融合，這是另外一種打法。

我基本上認為，我現在碰到了幾種情況都有，我們當時去併購很多小型公司的時候，我認為實際上最後創始人都是可以融合的，你一定要有換位思考，你一定會考慮從他的維度看想法，你一定要幫他考慮職業發展的路徑，這樣的一種情況，就是說一家規模有很大差異的公司，是能夠容忍原來的創始人在這個裡面融合的。但是在規模接近的公司或者比較接近的公司，這兩點是比較困難的。

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一張圖

一張圖就是你們的戰略是不是類似的，你們根據這個戰略分解的組織是不是類似的？你們在這個戰略和組織裡面的文化是不是可以一致的？

因為實際上在這個文化一致上是非常痛苦的。比如說我記得我當時在阿里巴巴去參加年會的時候我的感受曾經有一段時間很不好，我感覺我還是UC的，我不是阿里巴巴的。這是創始人的焦慮跟失落。

在戰略、在組織、在文化這個領域裡面核心的是大家是不是有一個共同認準的一張大圖，按照這個大圖去分解你的組織體系，按照這個新的大圖、新的組織體系裡面去，你的文化體系跟原來的文化體系是一個什麼樣的合併的過程。

我們過去的文化體系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化體系是追求質量，這是兩種完全不一樣的文化，有效率的質量跟有質量的效率就是兩種思維模式，這兩種思維模式有可能是你的頭部已經覺得OK了，你的腰部跟你的屁股這兩個力量的融合需要好多年的時間，因為都覺得你講的是錯的，會有大量的摩擦。

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一場仗

如果是這兩個融合以後一定要考慮一場仗，一定要做一個戰役。

真正融合的整個體系，如果沒有一個戰役去打，沒有大家透過戰役裡面看到人的好跟不好，如果沒有一個戰役去磨合我們的工作方法、我們的術語、我們的工作流程，如果沒有一個戰役讓大家更有信心，基本上這個融合是很難成功的。

所以基本上我相信這些不同的大型公司，在這個融合領域裡面我覺得都是一顆心、一張圖和一場仗。

最後我想在網際網路中大型公司的融合，我特別想說明的一點就是說實際上融合的難度會遠遠超過你去最開始認為的難度，就是一般來說我們認為要一年的你可能要花三年，兩年的你可能要花三到四年的融合，才會產生一個效果，整個融合的過程實際上遠遠超出我們的想象。

2017年至今小鵬汽車：

傳統車企和網際網路的融合

馬斯克這個人有很多優點，也有很多缺點，我2020年初去評估歐洲事情的時候，我發現，原來特斯拉2009年就開始在歐洲做了，馬斯克把房子抵押，去投他的業務，那是他最後的身家。我們還沒到，我們還穿著底褲，他是已經把底褲押進去了。

我覺得中國要有一些創業者，要有這種強大的勇氣。以前說光腳的不怕穿鞋的，現在是鞋穿上了，不敢脫了。我認識很多成功的企業家，實際上大部分人都不願意拿出全部的身家，去做創新，都寧願留在原來的體系內。但這都不是我想要的。

勇氣是一家企業戰略裡面很重要的底層構建。

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網際網路圈走出來的自信

我記得一年多以前，有一位媒體老師問了相同的問題，他們 2017 年統計了大約 300 多家新造車企業，最後發現前三家都是從網際網路圈出來的，為什麼？

有人可能會說，因為你們創過業，有很多人脈，自己有錢，或者懂網際網路，這都是其中的一部分原因。換個角度，一個很有價值的因素是，我們在一個新的閉環創業中擁有足夠的自信。

中國的網際網路公司最開始在硬體上做得很棒，比如，電腦、黑白家電、手機，汽車領域中的軟體也有不少公司。10 年裡，有一些網際網路化公司真正做到了世界級的公司。從而培養了創業者們的自信，讓我們能夠重新思考，在新的智慧電動汽車的組合中，如何做到客戶體驗閉環，如何做一個軟硬體與運營的閉環。但這個閉環很多人不敢想，因為太難、太痛苦了。

反而是我們自信、敢想、敢分解，敢於按照我們的節奏去做，這點非常不同。很多汽車人不敢想象，我們敢於從不同角度思考，60%-70% 沒有成功，30%-40% 最後能做到。

這種敢想、敢做的探索精神和能力，讓我們與其他企業不同，也讓我們做出更不一樣，更經驗的產品，這是我們的基石。

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傳統車企與網際網路的磨合

我衝進去這個行業第一年，傳統車企人才和網際網路人才是來自兩種不同的文化，要在同一個公司裡工作，這是最痛苦的問題，沒有之一。

我們生活在這個世界上，過往給我們每個人的感受是不一樣的。

第一臺G3的前身車下線那天，發生了一個真實的故事，員工跟我說，兩撥人都哭了——傳統車企來的人哭著說，我的車下線，能開了，雖然很醜陋，當時連噴漆都沒有噴，就是一個白色的金屬。

但網際網路來的人也哭了，說的是，這是什麼垃圾啊？他覺得比起來他開過的寶馬、瑪莎拉蒂，差太遠了。實際上這種合作是很難的，兩邊會出現很多的矛盾。

我們以前做整車時，車是一個專案，網際網路跟自動駕駛是另外兩個專案，不是走同一個節點測試，出現了很多問題。我舉一個例子，自動駕駛有很多感知模組，有一個叫做冬標測試，那時硬體都有了，但軟體還沒做完，做軟體的人說，等你硬體測完了，我們軟體再升級上去測吧，結果就出了問題。硬體在零下40度的時候會結霧，這個霧氣下，硬體沒有壞，但是做軟體的人都瘋了，因為軟體用不了。這樣所有的測試都要推翻全部重做，成本不便宜，動輒幾百萬起。所以後來這些，都是真正磨合出來的。

最重要的事情就是用大量的溝通去磨合，信任是再次信任的基礎。

我們有食堂，公司給你提供兩頓免費的飯，食堂就是給大家一個交流的機會。我要求高管的辦公室儘量都跟我的辦公室在一層樓，你每天碰得到，聊兩句天，抱怨一下，要不然它會積壓、爆發。

我覺得起碼我現在還是在轉變，還要繼續學，一個不停地想學的人，如果在國內的環境，可能至少需要學習5年左右吧，才能夠對基本框架性的東西有所瞭解，海外場景還得另說。